Coaching de Equipe

Coaching de liderança não tem que ser um processo um-a-um. Assim como treinar um time esportivo, fazer coaching com uma equipe de trabalho envolve aprimorar tanto habilidade individual quanto o talento do grupo.

Coaching de equipe envolve um coach único – pode ser uma pessoa habilitada de fora da empresa ou o líder de equipe – trabalhando com um grupo de gerentes ou executivos.

Este tipo de coaching dá aos membros do grupo a oportunidade de ir além de suas capacidades atuais.

E por meio da parceria com a equipe no contexto de seus desafios de trabalho diários, o coach pode introduzir novas idéias e ver oportunidades para melhorar o desempenho da equipe.

Tal como acontece com o coaching individual, o coaching de equipe deve se concentrar em resultados. Um coach de liderança eficaz irá trabalhar com a equipe para utilizar seus relacionamentos, experiências compartilhadas e conscientização interpessoais de uma forma que suporta – ao invés de diminuir – as metas da equipe.

Nem todos os coaches trabalham com equipes qualificadas. Além das habilidades e perspectivas necessárias para o coaching um-em-um, você deve esperar esses cinco atributos de um coach de equipe:

No. 1: Um foco sobre o todo. Um coach de equipe pode ter a capacidade para fazer coaching em indivíduos de várias maneiras, mas o objetivo é facilitar o aprendizado para a equipe como um todo. O coach deve encontrar maneiras para que os membros da equipe obtenham conhecimentos e pratiquem diferentes comportamentos no contexto da equipe e de seus objetivos. Avaliação individual e feedback podem ser um componente do coaching de equipe, mas é sempre no sentido de melhorar a eficácia da equipe;
No. 2: Uma perspectiva de pensamento sistêmico. Coaches devem compreender a complexa dinâmica organizacional em que a equipe trabalha;
No. 3: Conforto com a ambiguidade. As dinâmicas de equipe muitas vezes criam imprevisibilidade. Coaches não devem esperar para conduzir a direção e os resultados específicos da equipe. Em vez disso, eles devem estar dispostos a aprender as maneiras que a equipe trabalha, então faça o coaching em conformidade a ela;
No. 4: A capacidade de estabelecer limites. Coaches precisam ser hábeis na compreensão, identificação e administração de fronteiras. Um coach de equipe deve estar muito sintonizado com os muitos relacionamentos dentro da equipe. O coach tem de trabalhar dentro de pelo menos três unidades relacionais: com os coachees (membros) individualmente, com a equipe como um todo e com a organização;
No. 5: A visão de longo prazo. Coaching de equipe nem sempre tem resultados imediatos. Outras demandas de negócio e organizacionais são grandes e constantes, assim um coach não deve pressionar o grupo a mudar muito em pouco tempo. Se um coach de equipe é persistente e paciente, a equipe e os indivíduos dentro dela funcionarão de forma mais eficaz.

Líder Eficaz

Siga a regra 70-20-10.

Uma pesquisa baseada em orientações testadas ao longo do tempo para o desenvolvimento de gerentes diz que você precisa ter três tipos de experiências, usando uma proporção 70-20-10: tarefas desafiadoras (70 por cento), relações de desenvolvimento (20 por cento) e cursos e formação (10 por cento).

A regra 70-20-10 explora como os executivos aprendem, crescem e mudam ao longo de suas carreiras.

O pressuposto subjacente é que a liderança é aprendida. Hoje, ainda mais que antes, a capacidade de um gerente e vontade de aprender com a experiência é a base para liderar com impacto.

A regra 70-20-10 parece simples, mas você precisa dar um passo adiante.

Todas as experiências não são criadas iguais. Quais experiências contribuem mais para o aprendizado e crescimento? E que lições específicas de liderança podem ser aprendidas a partir de cada experiência?

Para se adaptar e crescer, os líderes precisam estar constantemente envolvidos em novas experiências e desafios que, pela sua própria natureza, promovam a aprendizagem. Algumas dessas novas oportunidades virão por meio de novos postos de trabalho, crises ou desafios significantes. Mas mudar de função não é necessário para encontrar poderosas experiências de aprendizagem no local de trabalho. E em qualquer situação de trabalho, os líderes precisam buscar ou fortalecer as relações com os superiores, mentores e colegas que irão contribuir para seu próprio crescimento na liderança.

Entre as lições tiradas de experiências de liderança, três são classificadas como universalmente importantes:

1. Gerenciamento de subordinados diretos;
2. Auto-consciência e;
3. Executar de forma eficaz.

Efeito Amplificador

E sobre cursos e treinamento? Embora o treinamento é visto como contribuindo apenas 10 por cento para o desenvolvimento de um líder, bem concebido e formatado têm um efeito amplificador – esclarecendo, apoiando e impulsionando os outros 90 por cento da sua aprendizagem.

Por exemplo, um módulo de programa que incorpora ferramentas e sessões de prática experimental pode ajudar os gestores a se tornarem aprendizes mais eficazes e líderes. Formação de especialistas qualificados podem ajudar uma organização a estabelecer uma base de conhecimento compartilhado e alinhar os seus membros com relação a uma visão de liderança comum.

A Mensagem

Por meio de atribuições de desenvolvimento, você pode moldar o seu trabalho e experiências de vida de forma que vão expandir seus conhecimentos e habilidades de liderança. Idealmente, sua organização vai construir sistemas e processos que ajudam os líderes futuros a tirarem o máximo proveito da regra de 70-20-10.

Enquanto isso, o que você pode fazer? Dar o exemplo, investindo em seu próprio desenvolvimento e ajudando subordinados diretos a fazerem o mesmo.

Desenvolvimento de Líderes

Já lhe disseram que você precisa para ser “mais estratégico” em seu trabalho atual?

A sua organização está hesitante quando se trata de conectar sua visão e missão com as demandas diárias do trabalho?

Você luta para equilibrar as pressões de curto prazo e longo prazo?

Muito se fala da importância da estratégia nas organizações de hoje. Uma estratégia bem elaborada, bem implementada e os melhores pensadores estratégicos são vistos como essenciais para o sucesso de uma organização a longo prazo.

Mesmo assim, gerentes e executivos muitas vezes lutam para mover a estratégia além da definição de direção ou metas e em direção a um processo contínuo de transformação e manutenção da organização.

A peça que falta é o que chamamos de Liderança Estratégica, que tem como foco o sucesso duradouro da organização e o trabalho da liderança estratégica é conduzir a organização para que ela prospere no longo prazo.

A liderança estratégica eficaz requer habilidades e perspectivas diferentes do que as exigidas pelo dia-a-dia da liderança operacional.

Liderança estratégica destaca-se de três maneiras:

• Primeiro, a liderança estratégica tem um escopo amplo. Decisões estratégicas impactam nas áreas de fora de sua própria unidade funcional, área de negócios ou mesmo da organização. Um líder estratégico eficaz vê a organização como interdependente e interligada para que as ações e decisões em uma parte da organização são realizadas levando em consideração os seus impactos em outras partes da organização. Liderança operacional não se estende necessariamente até aqui.
• Segundo, a liderança estratégica é focada no futuro. Trabalho estratégico considera longos períodos de tempo. O líder estratégico opera com um calendário de longo alcance, integrando resultados de curto prazo e um foco de longo prazo. Nem toda liderança requer uma visão para a frente para ser eficaz. Líderes operacionais muito bons administram no dia-a-dia suas funções de forma eficaz e são hábeis em trabalhar com pessoas para assegurar que objetivos de curto prazo sejam atendidos.
• Terceiro, liderança estratégica é orientada à mudança. O líder estratégico é muitas vezes um motor da mudança organizacional. O impacto de seu trabalho segue em cascatas ou ondulações em toda a organização. Liderança operacional eficaz não significa necessariamente instituir uma mudança organizacional significativa. Por exemplo, atingir os objetivos do trimestre, poderá exigir que sua equipe trabalhe bem em conjunto – uma tarefa importante de liderança – mas não necessariamente requer mudança.

Os líderes estratégicos podem vir de todas as funções e trabalharem em qualquer nível da organização – não é apenas o trabalho de altos executivos.

Por exemplo, um gerente de compras pode antecipar o impacto sobre a engenharia e a manufatura, de mudar um fornecedor. Ou um diretor de recursos humanos podem desenvolver sistemas para incentivar a cooperação entre as unidades de negócios. Mesmo aqueles que estão na linha de frente, interagindo com o cliente, estão em uma posição privilegiada para analisar o ambiente, detectar tendências ou preocupações e dar sentido a essa informação.

Se você acha que a liderança estratégica não está na sua descrição do cargo, pense novamente. Você pode ter sido enganado por um dos seguintes três mitos comuns sobre liderança e estratégia:

Mito 1: “A liderança estratégica é o trabalho do principal executivo.”

Verdade, o CEO é responsável por decidir sobre um caminho para a organização. Sim, a equipe de gerenciamento sênior é geralmente envolvida.

Mas isso não significa que estas pessoas são os únicos líderes estratégicos em uma organização. A liderança estratégica é melhor exercida quando a informação a partir do topo da organização são combinadas com informações dos demais níveis da empresa. E gerentes de nível médio estão numa posição única para fazer isso.

Mito 2: “Eu preciso ser estratégico; o meu pessoal não precisa.”

Não é o suficiente ser um bom líder estratégico sozinho. Você tem que promover a liderança estratégica nos outros também. Na verdade, você deve se concentrar nos outros tanto quanto – se não mais – que em si mesmo.

Porque? O processo de criação e sustentação da vantagem competitiva é muito complexa para uma só pessoa desenvolver e realizar.

Mito 3: “Liderar estrategicamente é fazer a escolha certa na hora certa.”

Criar uma estratégia é um processo de descoberta e não uma questão de escolher entre um conjunto de opções em um determinado momento.

Trata-se de descobrir algumas coisas fundamentais que a organização precisa fazer bem e pode fazer bem, a fim de se diferenciar de outros concorrentes no mercado.

Descoberta requer disciplina e um compromisso com a aprendizagem contínua em toda a organização.

Ao reconhecer as oportunidades de liderança estratégica e encontrar maneiras de representá-la, você pode ter um papel crítico no apoio ao sucesso da sua organização a longo prazo.

Trabalho em Grupo

Na Revista Veja de 21 de dezembro de 2011 Edição 2248 tem uma entrevista com o Doutor em Psicologia de Yale Peter Salovey, que roda o mundo atrás de boas práticas e gente talentosa, e segundo ele, qualquer universidade que pretenda preparar jovens para lidar com as complexidades do mundo de hoje deve incentivar de forma radical sua interação com outras economias e culturas visando o desenvolvimento de habilidades intelectuais valorizadas no mercado – como:

• Rapidez na solução de problemas;
• A boa expressão na língua materna; e
• Trabalho em equipe.

Outro artigo sobre a competitividade chinesa, ”Brasil deveria aprender com a China o valor do sistema baseado no mérito” de Gustavo Ioschpe na mesma edição, escreve:

As universidades chinesas entregam professores competentes ao mercado, mas o que os torna excepcionais é o ritmo intenso e colaborativo de trabalho ao qual se submetem quando chegam às escolas. Aí eles passam a integrar um “grupo de estudos dos professores”, que é sem dúvida a inovação mais importante da educação chinesa. Cada professor faz parte de três grupos de estudo. Um com os colegas que ensinam a mesma matéria para a mesma série, que se encontra uma vez por semana para preparar as aulas. O segundo grupo é formado pelos colegas de disciplina de todas as séries da mesma escola. Esse se encontra duas vezes ao mês. O terceiro é formado pelos professores da mesma disciplina e série do seu bairro, que também se encontra duas vezes por mês. Nesses dois últimos grupos, o objetivo é compartilhar práticas de ensino de sucesso. Somando os três grupos, é um regime exigente: são duas reuniões por semana, toda semana. A maioria desses encontros leva entre duas e três horas.

O papel desses grupos é fundamental. Faz com que as melhores técnicas sejam rapidamente compartilhadas em toda a rede, cria uma saudável competição entre professores (os portadores das melhores práticas recebem bônus) e ao mesmo tempo provê uma rede de apoio e compartilhamento para todos os professores, ao contrário do isolamento e do desamparo que vitimam seus colegas brasileiros.

Fica muito claro que o compartilhamento de informações, a procura de novas perspectivas e a solução colaborativa de problemas e desafios é um recurso fundamental no desenvolvimento de qualquer empresa, escola ou país.

Os problemas ficam menores quanto compartilhamos com outras pessoas, e é quase certo que o problema que você está encarando, outros já o vivenciaram e conhecem o caminho das pedras para resolvê-lo ou tratá-lo de uma forma mais direta e positiva.

O outro lado da interação do grupo é que não é só para resolver problemas, mas compartilhar práticas de sucesso já implementadas também.

Os benefícios do trabalho em grupo são muitos e  duradouros.

No entanto é fundamental que o grupo seja bem coordenado para que não ocorra o que acontece com frequência nas escolas e empresas: faz-se uma reunião e passa as ações para um ou outro e não há comprometimento com as ações posteriores, é a velha máxima – “coloque o meu nome no trabalho”. Assim não funciona.

O trabalho em grupo deve ser objetivo, focado e voltado à produtividade e à excelência em resultados.

Tomada de Decisão

O ego pode ser um poderoso aliado na construção de um executivo confiante. Também pode ser uma pedra de moinho no pescoço de alguém tentando tomar boas decisões em nome de uma organização.

Como pode este paradoxo existir? Simples.

Os traços que fazem um líder confiante são os mesmos que podem levá-lo a abandonar um esforço de equipe quando tomando decisão. Por exemplo, a iniciativa do grupo pode ser bem-vinda quando a equipe e o executivo compartilham um ponto de vista. Mas esta confiança e apego em tomar decisões podem fazer o mesmo executivo agir sozinho quando lhe convém.

Ser inconstante não costuma resultar em decisões eficazes. Na verdade, leva a uma falsa sensação de autoconfiança que ao longo do tempo corrói a confiança que os outros tem em sua capacidade de liderar.

O apego a tomada de decisões pode ser perigoso para um executivo e sufocante para uma empresa. É importante alertar os executivos contra o mito de que: só porque eles têm feito uma decisão no mais alto nível que ela se tornará a melhor decisão para um problema ou situação.

A maioria dos problemas ou crises não são resolvidas, eles são apenas temporariamente resolvidas. Isso é ainda mais verdadeiro se os executivos se cercaram de pessoas com a mesma mentalidade e que têm a mesma opinião. Eles podem ser pessoas talentosas com muito a contribuir para uma organização. Mas se todos pensam da mesma forma e têm as mesmas experiências, então a probabilidade é alta que todos eles cheguem a mesma conclusão na forma de abordar um projeto.

Isso leva facilmente a uma decisão de consenso. Raramente vai levar a melhor.

Em vez disso, o que muitas vezes acontece é que o executivo é mais focado em tomar uma decisão e depois medir como os outros de fora do círculo superior veem a decisão. O líder está tão certo que a decisão é correta, que qualquer discussão em grupo acaba rapidamente.

Depois segue-se uma pressão indevida para agir sobre essa decisão. Executivos com este hábito interpretam qualquer avaliação da sua decisão como atraso. Para combater essa lentidão percebida, eles então começam a microgerenciar e mandar.

O objetivo é ter um processo de tomada de decisão que usa todos os ativos de uma organização e, portanto, faz um executivo um verdadeiro líder para cada membro da equipe – não apenas aqueles que estão na esfera principal.

Aqui estão seis passos para melhorar a sua tomada de decisão:

No. 1: Tente outra vez. Só porque algo não deu certo antes, não significa que não deve ser considerado. Os tempos mudam. Adapte-se com eles.

No. 2: Reduza a velocidade e faça algumas perguntas. Tomar decisões eficazmente não é medida contra um cronômetro. A decisão rápida não é sempre a melhor, e se não houver uma razão imperativa para tomá-la não a tome. Se parece haver urgência na tomada de decisão, o que está influenciando isso? Adquira o hábito de perguntar por que uma decisão deve ser tomada imediatamente.

No. 3: Opere à margem do caos. Muitos executivos vêem o controle de ferro como uma liderança eficaz. Isso não é liderança, isso é poder. É um mito que os dois são intercambiáveis. Em vez disso, desenvolva uma cultura na organização que acolha soluções alternativas. Torne-a uma rotina prática. Deixe as pessoas se sentirem livres para questionarem as ideias em consideração. Que as pessoas saibam que você está realmente confiante o suficiente para admitir que a melhor decisão pode não ser uma que originou em você.

No. 4: Pergunte e escute. Quando as ideias começam a chegar, os executivos devem fazer perguntas. Os verdadeiros líderes são suficientemente confiantes na sua própria capacidade e legitimidade para procurar aconselhamento de pessoas de fora do seu círculo íntimo. Converse com pessoas com experiência e conhecimentos diferentes.

No. 5: Busque ajuda. Assim como um verdadeiro líder é confiante o suficiente para pedir ajuda, os líderes eficazes estão cientes de suas próprias forças e fraquezas. Uma forma de avaliar a capacidade de liderança é encontrar um coach, colega ou amigo que possa se relacionar a uma situação de trabalho. Muitas vezes, uma perspectiva mais clara pode ser encontrada a partir de um ponto de vista diferente.

No. 6: Deixe o ego ir. Auto-confiança e ego são fatores comuns em líderes, mas um líder eficaz deve aprender quando liberar a necessidade de estar no controle. Delegue. Construa uma equipe que é confiante e capaz. Os bons líderes são também bons professores que não têm medo de ver os outros ao seu redor terem sucesso.

pessoal de frente

Pergunto isso, pois neste último fim de semana, tive algumas experiências interessantes com o pessoal de vendas ou “atendimento”.

Primeiro evento: numa loja de material esportivo, da maior rede do Brasil, fui comprar um calção de corrida tamanho médio, olhei na arara e vi um que gostei, no entanto, não tinha o meu tamanho, então chamei um vendedor e o pedi para verificar se tinha algum do meu número em estoque. Ele foi ao sistema e consultou o item e me falou que tinha 13 peças em estoque mas não poderia me vender devido os mesmos estarem embalados e que não foi dada a entrada no sistema.

Segundo evento: numa loja de informática, o vendedor foi solícito em todas as minhas questões e dúvidas, no entanto, quando foi para demonstrar o notebook funcionando, não tinha a senha, pediu aos outros colegas, digitou mas não acessou o sistema, depois de várias tentativas eu disse-lhe que poderia deixar prá lá.

Terceiro evento: num supermercado, um dos maiores da cidade, a caixa levou dez minutos para autorizar uma compra de 36 pacotes de arroz que estava em promoção ao cliente que estava na minha frente, pois segundo ela, como novata que era, não tinha autorização para tal e que tinha que pedi-la para alguém superior. Chegou a patinadora, contou rapidamente os pacotes e disse que podia prosseguir com a venda.

Quarto evento: numa quitanda, perguntei se tinha bolo de milho assado, a atendente disse que estava muito cansada e não que ia produzir nada de milho no sábado. E biscoito? Não sei, respondeu curta e grosseiramente.

Vou parar de enumerar aqui para não dar a impressão de ser muito chato.

O que realmente este pessoal de frente de loja está fazendo? Será que o salário baixo é que está causando isso tudo?

Será a educação? Falta de treinamento? Contratação errada?

Nestes momentos não vejo ninguém “superior” praticando o “TBC” (tirar a bunda da cadeira) e ir ver como está a linha de frente. Pois é lá que as coisas acontecem e geram lucros para o negócio.

E quanto ao seu pessoal de frente de sua empresa, como está indo? Quantos negócios não concretizados e clientes mal atendidos por dia tem ocorrido?

Conte as suas histórias também, compartilhe-as!

medo

Os quatros maiores e principais medos dos empresários e líderes atualmente nas empresas são: falar em público, usar a tecnologia, liderar as pessoas e cobrar o preço justo.

Você está com medo de falar em público?

É comumente citado que as pessoas temem falar em público mais do que a própria morte, mas para um empresário, ser capaz de enfrentar um grupo é uma das habilidades mais valiosas que você pode ter. Pratique na frente de seus amigos ou com você mesmo e faça uma crítica honesta. Melhore se apresentando em todas as ocasiões e oportunidades que requeiram falar em público.

Você está com medo da tecnologia?

Desculpe, mas é hora de começar usar programas (baseado nas nuvens – na internet) se você espera que o seu negócio mantenha o ritmo com a competição. Os consumidores estão adotando a tecnologia avidamente e eles vão perder a paciência rapidamente se o seu negócio não oferece o que eles precisam. Se você precisa tomar umas aulas, inscreva-se num curso online ou recorra a um consultor de TI (ou um amigo com habilidades técnicas) para tutorar você, não seja tímido.

Você está com medo de liderar?

É difícil de acreditar, mas muitos empresários temem tanto o conflito que abdicam de suas responsabilidades de gestão, nunca confrontam os funcionários sobre os problemas de comportamento ou desempenhos ruins. Se você não mantiver os funcionários responsáveis, não é culpa deles, é sua. E a falta de liderança irá destruir o seu negócio.

Você está com medo de cobrar o que você acha que vale a pena?

Isto é válido especialmente para as empresas de serviços. Quando você não está vendendo um “widget”, o preço pode ser um desafio. E se algo é fácil para nós, muitas vezes desvalorizamos o que vale para os outros, sem levar em consideração que a nossa experiência foi duramente conquistada e é por esta experiência que o torna tão fácil.

Então, do que está com medo? E superar os seus medos ajudaria o seu negócio a crescer?

auto-confiança na liderança

Adaptabilidade é uma exigência no mundo do trabalho.

Como o emprego expande, diminui ou desaparece; colegas de trabalho e companheiros de equipe vão e vêm, e mudança de tecnologia direciona-nos em todos os níveis, é preciso responder de forma eficaz aos eventos em mudança.

Então, como você pode aprender a se adaptar?

Para sobreviver a mudança em sua organização ou indústria ou profissão, você deve primeiro liderar a si mesmo através do processo de transição. Isso inclui encontrar formas de ajudar a si mesmo a se sentir mais fundamentado, a compreensão do impacto que a mudança terá sobre você, e compreender o impacto de seu comportamento sobre os outros.

Primeiro, considere a sua abordagem pessoal à mudança. Pense em uma mudança específica que você passou recentemente. Como você reagiu? Você:

• Aceitou a mudança como positiva?
• Viu a mudança como uma oportunidade?
• Adaptou os planos quando necessário?
• Rapidamente dominou a nova tecnologia, vocabulário e regras de funcionamento?
• Buscou feedback corretivo?
• Liderou a mudança com o seu exemplo?
• Levou em conta as preocupações das outras pessoas?
• Resolveu os seus pontos fortes e fracos de forma justa com precisão?
• Admitiu erros pessoais, aprendeu com eles e seguiu em frente?
• Continuou otimista?

Se poucas ou nenhuma dessas respostas descreve você, você não está sozinho. Muitos de nós ficamos preso, temos dificuldade em deixar ir ou simplesmente não sabemos como proceder em território desconhecido.

Se você quer melhorar suas respostas no futuro você precisa praticar os três componentes de adaptabilidade: flexibilidade cognitiva, flexibilidade emocional e flexibilidade disposicional.

Líderes que têm flexibilidade cognitiva são capazes de incorporar estratégias de pensamentos diferentes e quadros mentais em seu planejamento, na tomada de decisões e na gestão do dia-a-dia de trabalho. Eles podem manter simultaneamente vários cenários em mente e podem ver quando trocar ou implementar uma mudança. Flexibilidade cognitiva indica agilidade, pensamento divergente, um interesse no desenvolvimento de novas abordagens, a capacidade de ver e alavancar novas conexões e a propensão para trabalhar bem em toda a organização. Esses líderes prontamente aprendem com a experiência e reconhecem quando antigas abordagens não funcionam.

Líderes com flexibilidade emocional variam a sua abordagem para lidar com suas próprias emoções e as dos outros – uma área que muitos líderes muitas vezes não conseguem considerar. Um líder emocionalmente flexível é confortável com o processo de transição, incluindo luto, reclamação e resistência. Adaptação à mudança exige dar e receber entre o líder e aqueles que experimentam a mudança. Um líder sem flexibilidade emocional é indiferente com as preocupações dos outros e as emoções e sai fora da discussão. Ao mesmo tempo, um líder emocionalmente adaptativo leva a mudança e a agenda adiante.

Líderes que mostram flexibilidade disposicional (ou de personalidade relacionadas com flexibilidade) operam a partir de um lugar de otimismo fundamentado no realismo e na abertura. Eles vão reconhecer uma situação ruim, mas, simultaneamente, visualizam um futuro melhor. Eles não são nem positivo nem cegamente pessimista e derrotista. A ambiguidade é bem tolerada. Os líderes são flexíveis e veem a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça ou perigo.

Ao aprender e praticar comportamentos que aumentam a sua flexibilidade cognitiva, emocional e disposicional você pode se tornar mais adaptável e, por sua vez, ajudar os outros a se adaptarem.

Imagem Autêntica de Liderança

Desenvolver a sua imagem de liderança não tem que ser um processo complicado. Muitas vezes, ganhar a consciência da sua imagem atual e de seus limites vai um longo caminho.

Por exemplo, se você percebe que você fala rápido demais quando dando más notícias e éfrequentemente visto como nervoso, você pode fazer um esforço consciente para tomar um fôlego, desacelerar e manter a calma.

Mas antes de fazer qualquer alteração, tenha certeza de obter uma imagem boa e verdadeira da sua imagem. Tire um tempo para entender como os outros o veem e por quê. Busque o feedback dos colegas, seu chefe e subordinados diretos. Pergunte aos seus amigos, filhos e outras pessoas significantes para você. Cada um destes pontos de vista vai lançar luz sobre como as suas palavras e comportamentos são vistos pelas pessoas ao seu redor.

Em seguida, lembre-se que uma verdadeira mudança raramente é dramática. Para os líderes, uma mudança significativa é provável que seja vista como um comportamento suspeito ou manipulador. Você não será provável de fazer uma mudança genuína e sustentável sem comprometimento com pequenas mudanças diariamente.

Praticar novos comportamentos pode ser desconfortável ou estranho, mas evite fazer qualquer coisa que não combine com os seus valores e intenções. Um autêntico desejo de aprender e mudar é o que constrói uma imagem de liderança sobretudo. Com isso em mente, considere a distância entre a imagem que os outros têm de você e da imagem que você gostaria de projetar. Decida o que você pode fazer de imediato e tente essas seis técnicas úteis:

No.1: Conte histórias. Líderes que dão exemplos por meio de suas histórias são mais envolventes. Você influencia a cultura da organização, quando você contar histórias sobre o que aconteceu, sobre como um problema foi resolvido, ou sobre alguém que fez algo notável.
No. 2: Comunique com precisão. Clareza de pensamento e a mensagem é fundamental. Pense no que você quer dizer. Cada pergunta e cada conversa é uma oportunidade para compartilhar ideias, visão e valores. Faça um equilíbrio entre muitos detalhes e detalhes de menos. Além disso, certifique-se que você pode falar sobre sua visão e conceitos, e ainda mostrar a sua compreensão da tática.
No. 3: Use variedade vocal. As pessoas ouvem melhor a um padrão de fala agradável e entusiástico. Preste atenção à sua entonação, velocidade, dicção, ritmo e volume. Você regularmente usa em excesso uma palavra ou esquece de respirar e corre atrás do que você tem a dizer?
No. 4: Concentre-se em “nós”. Líderes que usam a linguagem inclusiva, como “nós”, inspiram seus ouvintes e delineam sobre o esforço e interesses comuns.
No. 5: Sorria. Você vai parecer amigável se você usar o seu calor pessoal, e a melhor maneira de transmitir o calor é sorrindo. Muitas vezes os líderes não relaxam ou abrem um sorriso a menos que eles estão falando algo pessoal como o evento de uma criança da escola ou uma viagem recente. Você será mais eficaz se você usar o mesmo tom ao falar sobre o negócio.
No. 6: Considere o impacto visual. Seus ouvintes vão vê-lo antes de ouvi-lo, e a comunicação não-verbal é poderosa. Mude o seu corte de cabelo ou atualize o seu guarda-roupa. Se você se sentir bem com a sua aparência, você irá projetar uma imagem de maior confiança

Trabalho em Equipe

Conexão. Interdependência. Relacionamentos. Será que estas palavras soam familiar? A interdependência, a conexão, e os relacionamentos são cada vez mais comuns nas organizações de hoje.

Mas a verdadeira questão é: como é que vamos colocar essas palavras em ação?

Em muitos casos, a resposta é: com as equipes.

A palavra equipe é usada casualmente na maioria das organizações para definir grupos de pessoas que trabalham juntas. Algumas distinções, se houver, são feitas entre a dinâmica da equipe de, digamos, um grupo de trabalho contra um departamento funcional, ou um comitê de curto prazo versus uma equipe sênior de gerenciamento.

Há, naturalmente, diferentes tipos de grupos e equipes. Veremos três maneiras básicas que as pessoas trabalham em conjunto:

O primeiro cenário é chamado de uma relação de equipe. Equipe envolve um grupo de pessoas com trabalho comum, mas os indivíduos completam a maior parte de seu trabalho de forma independente. As relações geralmente existem em um nível superficial, muitas vezes com os membros não conhecendo bem uns aos outros. A coisa boa sobre formação de equipes é que existe pouco conflito, mas após a conclusão da tarefa, os membros se sentem como uma equipe. Se você lida com este tipo de grupo, suas expectativas devem ser colocados sobre o desempenho individual.

A segunda maneira básica de que as pessoas trabalham juntas é o que, na realidade, se denomina uma equipe. Membros da equipe conhecem bem uns aos outros, e eles são coletivamente responsáveis para concluir tarefas e alcançar o objetivo da equipe. Eles juntos tem a perícia para completar uma tarefa atribuída, mas cada membro da equipe tem papéis e responsabilidades claras. Líderes de equipe focam as suas expectativas sobre a dinâmica de grupo, trabalho coletivo e responsabilidades compartilhadas.

O terceiro e último método de trabalho em conjunto é conhecido como colaboração. Colaboração estende-se a pessoas e grupos fora da unidade da equipe original. Este é um desafio porque os membros devem trabalhar com pessoas ou grupos que têm distintas, mesmo concorrentes, metas e processos. Membros pertencem a uma equipe, mas também operam como parte de um todo maior, conseqüentemente, os níveis de conflito são intensificados devido aos diferentes objetivos e valores. O líder aqui se concentra na construção de relacionamento, negociação e comunicação fora da equipe.

É frequente o caso que a formação de uma equipe pode ser a melhor estratégia. Aqui estão sete questões a considerar:

1. É a tarefa complexa e multidimensional? Uma equipe poderia ser melhor.
2. Será que a tarefa demanda inovação? Em seguida, vários líderes pode ser melhor do que um.
3. Existem barreiras significativas para concluir com sucesso a tarefa? Nesse caso, talvez seja necessário uma equipe para localizar soluções.
4. Estão os recursos necessários para completar a tarefa prontamente disponíveis? Então, a tarefa pode estar pronta para uma equipe resolver.
5. A tarefa requer os esforços de várias pessoas que têm habilidades diferentes? Essa é uma receita para uma equipe.
6. É a diversidade de pensamento e de opinião importantes para a conclusão bem sucedida da tarefa? Você vai precisar de várias vozes dentro no projeto.
7. É construir relacionamentos com os todos as pessoas envolvidas externamente, clientes, departamentos e diretoria, fundamental para a tarefa? Uma pessoa certamente não pode fazer isso sozinho.

Lembre-se que uma estrutura de equipe nem sempre é a melhor maneira de realizar seus objetivos. Se não, tente levando um grupo de trabalho ou designe uma pessoa para a tarefa. As equipes podem ser grandes, mas algumas cozinhas acomodarão apenas um único cozinheiro.