Trabalho em Equipe

Eu seu livro “Liderando Equipes”, J. Richard Hackman estabelece as cinco condições básicas que os líderes das empresa e outras organizações devem estabelecer em ordem de criar e manter equipes efetivas:

1. Equipes devem ser reais. As pessoas tem que saber quem está na equipe e quem não está. É trabalho do líder tornar isto claro.

2. Equipes precisam de uma irresistível e clara direção. Os membros precisam saber e concordar sobre o que são capazes de fazer juntos. A menos que o líder articule uma clara direção, existe o real risco de diferentes membros seguirem diferentes agendas.

3. As equipes precisam estabelecer estruturas. As equipes que tem tarefas pobremente desenhadas, um número ou composição de membros errados, ou complicadas e não forçadas normas de conduta invariavelmente tem problemas.

4. Equipes precisam de uma organização apoiadora. O contexto organizacional – incluindo um plano de recompensas, um sistema de recursos humanos e um sistema de informação – deve facilitar o trabalho de equipe.

5. Equipes precisam de coaching especializado. Muitos coaches de executivos focam no desempenho individual, que não significantemente  melhora o desempenho da equipe. Equipes precisam de coaching como um grupo no processo de equipes – especialmente no início, no meio e no fim do projeto da equipe.

Como a sua equipe está desempenhando? Sua empresa contribui para um bom trabalho de equipe?

análise de riscos

Quase todas as coisas que fazemos no trabalho envolvem o risco de algum tipo, mas às vezes pode ser difícil identificar o risco ou até mesmo se preparar para isso.

A análise de risco ajuda você a compreender o risco, para que possa gerenciá-lo e minimizar a interrupção de seus planos. Análise de Risco também ajuda a controlar o risco de uma maneira efetiva em termos de custos.

Líderes de todos os níveis precisam avaliar e analisar riscos de forma quase que contínua. No entanto, tenho vistos diretores, gerentes e donos de negócios correrem altos riscos, para as suas carreiras e para os seus negócios, sem levarem em conta os riscos propriamente ditos.

Neste artigo, veremos como você pode identificar e gerenciar riscos de forma eficaz.

O que é Análise de Riscos?

Análise de Riscos ajuda você a identificar e gerenciar problemas potenciais que poderiam minar iniciativas-chave de negócios ou projetos.

Risco é composta de duas coisas: a probabilidade de algo dar errado e as consequências negativas que vai acontecer se ele ocorrer.

Você realiza uma Análise de Risco inicialmente identificando as possíveis ameaças que você enfrentará, e, em seguida, estima a probabilidade dessas ameaças se concretizarem.

Quando usar Análise de Riscos

Análise de Riscos é útil em muitas situações, por exemplo, quando você está:

• Planejando projetos, para ajudá-lo a antecipar e neutralizar possíveis problemas.
• Decidir se deve ou não avançar com um projeto.
• Melhorar a segurança e o gerenciamento de riscos potenciais no local de trabalho.
• Preparando-se para eventos, tais como falha de equipamento ou tecnologia, roubo, doença pessoal ou desastres naturais.
• Planejamento para mudanças em seu ambiente, tais como novos concorrentes que entram no mercado ou mudanças nas políticas governamentais.

Como utilizar Análise de Riscos

Para realizar uma Análise de Riscos, siga estes passos:

1. Identificar as ameaças

O primeiro passo na análise de risco é identificar as ameaças existentes e possíveis que você pode enfrentar. Estes podem vir de muitas fontes diferentes.Por exemplo:

• Humano – de doença, morte, lesão ou outra perda de uma pessoa chave.
• Operacional – de interrupção de suprimentos e operações, perda de acesso aos bens essenciais ou falhas na distribuição.
• Reputação – de perda de cliente ou empregado de confiança ou danos à reputação no mercado.
• Processual – a partir de falhas de prestação de contas, sistemas e controles internos; ou de fraude.
• Projeto – de custar mais do que o orçado, levando muito tempo em tarefas-chave ou enfrentando problemas com a qualidade do produto ou serviço.
• Financeiro – declínio empresarial, as flutuações do mercado de ações, taxas de juros ou não disponibilidade de financiamento.
• Técnica – a partir de avanços na tecnologia ou de falha técnica.
• Natural – de tempo, desastres naturais ou doença.
• Política – a partir de mudanças nos impostos, opinião pública, política de governo ou a influência estrangeira.
• Estrutural – a partir de substâncias químicas perigosas, falta de energia elétrica, ou qualquer situação onde os funcionários, produtos, tecnologia ou podem ser prejudicados.

Pense sobre os sistemas, processos ou estruturas que você usa e analise os riscos para qualquer dessas partes. Então, veja se você consegue identificar as vulnerabilidades delas.

Pergunte aos outros com perspectivas diferentes. Se você está liderando uma equipe, peça sugestões das pessoas e consulte outras pessoas em sua organização ou para aqueles que conduzem projetos semelhantes.

2. Estimar os Riscos

Depois de identificar as ameaças que você está enfrentando, você precisa trabalhar tanto a probabilidade dessas ameaças em ser realizadas assim como os seus possíveis impactos.

Uma maneira de fazer isso é estimando a probabilidade de ocorrência dos eventos e depois multiplicar pelo valor que vai custar para acertar as coisas se isso acontecer. Isso lhe dá um valor para o risco:

Valor do Risco = Probabilidade de Ocorrência do Evento x Custo do Evento

3. Gerenciar os Riscos

Depois de identificar o valor dos riscos que você correr, você pode começar a procurar formas de administrá-las.

Quando você fizer isso, é importante escolher as abordagens rentáveis ​​- em muitos casos, não há nenhum ponto em gastar mais para eliminar um risco do que o custo do evento caso ele ocorra. Então, pode ser melhor aceitar o risco do que é usar recursos excessivos para eliminá-lo. Seja sensato na maneira como você aplica isso, porém, especialmente se isso envolve decisões éticas ou afeta a segurança das pessoas.

Você pode gerenciar riscos mediante:

Usando os ativos existentes – isso pode envolver a reutilização ou reinstalação de equipamentos existentes, a melhoria dos métodos e sistemas existentes, mudando as responsabilidades das pessoas, melhorando a prestação de contas e controles internos, e assim por diante.

Desenvolva um plano de contingência – quando você aceita correr determinado risco – mas desenvolva um plano para minimizar os seus efeitos se isso acontecer.

burnout

Burnout é uma mistura de esgotamento profissional e a desilusão com outras pessoas, a organização ou a carreira, a longo prazo.

Os sintomas de burnout incluem baixo consumo de energia, uma perda de interesse em seu trabalho e irritabilidade com colegas ou membros da equipe. Como tal, pode causar baixa produtividade, absenteísmo elevado, baixa criatividade e até mesmo problemas de saúde.

O que é tão pungente sobre o burnout é que ele atinge principalmente as pessoas que estão altamente comprometidas com seu trabalho: Você só pode se “queimar” se você tem sido “aceso” em primeiro lugar.

Enquanto a exaustão pode ser superada com o descanso, uma parte central de burnout é um profundo sentimento de desilusão, e não é experimentado por pessoas que podem ter uma visão mais cínica do seu trabalho.

Os sintomas específicos de burnout incluem:

• Ter uma atitude negativa e crítica do trabalho.
• Temer ir para o trabalho, e querendo sair, uma vez que você está lá.
• Ter baixa energia e pouco interesse pelo trabalho.
• Ter problemas para dormir.
• Se ausentar do trabalho com frequência.
• Ter a sensação de vazio.
• Queixar-se fisicamente, como dores de cabeça, doenças ou dores nas costas.
• Ficar irritado facilmente com os membros da equipe ou clientes.
• Pensar que o seu trabalho não tem significado ou não faz a diferença.
• Afastar-se emocionalmente de seus colegas ou clientes.
• Sentir que o seu trabalho e contribuição passam despercebidos.
• Culpar os outros pelos seus erros.
• Pensar em abandonar o trabalho ou mudar de cargo/função.

Estresse e Burnout

Então, qual é a diferença entre estresse e burnout?

Embora os dois partilham algumas características, existem diferenças distintas.

O estresse ocorre muitas vezes no curto prazo, e muitas vezes é causado por um sentimento de que o trabalho está fora de controle. Você pode experimentar o estresse vários dias em seguida, especialmente quando você está trabalhando em um projeto grande ou com um prazo apertado.

No entanto, uma vez que a situação muda, o estresse muitas vezes diminui ou desaparece totalmente.

Burnout geralmente ocorre durante um longo período. Você pode experimentá-lo se você acredita que seu trabalho não tem sentido, quando há uma desconexão entre o que você está fazendo atualmente e o que você realmente quer fazer, ou quando as coisas mudam para pior – por exemplo, quando você perde um chefe apoiador, ou quando aumenta sua carga de trabalho além de um ponto sustentável.

Causas de Burnout

As pessoas tem burnout por uma variedade de razões.

A falta de autonomia é uma causa comum, que pode levar você a ter o burnout se você não tem muito controle sobre seu trabalho ou se você sentir que você nunca tem tempo suficiente para terminar as tarefas e os projetos.

Outra causa comum é quando seus valores não se alinham com as suas ações, comportamentos ou valores da sua organização ou de sua função.

Outras causas incluem:

Ter objetivos pouco claros ou poucas expectativas no trabalho.
Trabalhar em uma equipe ou organização disfuncional.
Experimentar uma carga de trabalho excessiva.
Ter pouco ou nenhum apoio do seu chefe ou organização.
Faltar reconhecimento pelo seu trabalho.
Ter um trabalho monótono ou de baixa estimulação.

Para evitar o burnout, siga estas dicas:

• Trabalhe com um propósito.
• Faça uma análise do trabalho e elimine ou delegue um trabalho desnecessário.
• Ajude aos outros.
• Assuma o controle e administre ativamente o seu tempo.
• Faça mais exercícios.
• Aprenda a administrar o stress.

Liderança

É comum dizer que os erros oferecem grandes oportunidades para a aprendizagem. No entanto, é muito melhor não cometer erros, em primeiro lugar!

Neste artigo, nós estamos olhando para 10 erros de liderança mais comuns e destacando o que você pode fazer para evitá-los.

Você pode aprender sobre eles aqui, em vez de pela experiência, evitando, assim, um monte de problemas!

1. A falta de feedback

Deixar de fornecer feedback é o erro mais comum que os líderes cometem. Quando você não fornece feedback imediato ao seu pessoal, você está privando-o da oportunidade para melhorar o desempenho.

Para evitar este erro, aprenda a dar feedback regularmente à sua equipe.

2. Não ter tempo para a sua equipe

Quando você é um gerente ou líder, é fácil ficar tão envolvido com sua própria carga de trabalho que você não se mostra disponível para a sua equipe.

Sim, você tem projetos que você precisa entregar. Mas o seu pessoal deve vir em primeiro lugar – sem você estar disponível quando eles precisarem de você, eles não vão saber o que fazer e não terão o apoio e a orientação que eles precisam para alcançar os objetivos.

Evite este erro reservando tempo em sua agenda especificamente para o seu pessoal, e aprendendo a escutar ativamente à sua equipe.

Desenvolva sua inteligência emocional para que você possa estar mais ciente de sua equipe e suas necessidades, e tenha um tempo regular, e não somente “a porta está sempre aberta”, para que seu pessoal saiba quando eles podem obter a sua ajuda.

Uma vez que você está em um papel de liderança, sua equipe deve sempre vir em primeiro lugar – isso é, no fundo, a boa liderança!

3. Ser demasiado delegador

Alguém de sua equipe acaba de concluir um projeto importante. O problema é que ela entendeu mal a especificação do projeto e você não ficou em contato com ela enquanto ela estava trabalhando nele. Agora, ela concluiu o projeto de maneira errada, e você se depara em com explicar isso para um cliente irritado.

Muitos líderes querem evitar a microgestão. Mas indo para o extremo oposto (com um estilo de gestão ‘deixar com a equipe’) não é uma ideia boa – você precisa obter o equilíbrio certo.

4. Ser muito amigável

A maioria de nós quer ser visto como simpático e acessível para as pessoas em nossa equipe. Afinal, as pessoas são mais felizes no trabalho para um gerente ‘gente boa’. No entanto, algumas vezes você tem que tomar decisões difíceis em relação às pessoas em sua equipe, e algumas pessoas vão ser tentadas a tirar vantagem de seu relacionamento, se você é muito amigável com eles.

Isso não significa que você não pode conviver com o seu pessoal. Mas, você precisa obter o equilíbrio certo entre ser amigo e ser o chefe.

5. Falhar em definir metas

Quando a sua equipe não tem objetivos claros, ela fica confusa. Ela não pode ser produtiva se não têm ideia do que ela está trabalhando, ou o que significa o seu trabalho. A pessoas, também, podem não priorizar a carga de trabalho de forma eficaz, o que significa que os projetos e tarefas são concluídas na ordem errada.

Evite este erro, aprendendo a definir metas SMART para a sua equipe.

6. Mal entendendo a motivação

Você sabe o que realmente motiva sua equipe? Aqui vai uma dica: não é só dinheiro!

Muitos líderes cometem o erro de assumir que sua equipe está trabalhando somente para a recompensa monetária. No entanto, é improvável que esta será a única coisa que os motiva.

Por exemplo, pessoas que buscam um maior equilíbrio trabalho/vida podem ser motivadas em trabalhar remotamente (online) ou ter horário de trabalho flexível. Outros serão motivados por fatores como, a realização extra, louvor ou um sentido de camaradagem.

7. Recrutar às pressas

Quando sua equipe tem uma grande carga de trabalho, é importante ter uma equipe completa. Mas preencher uma vaga muito rapidamente pode ser um erro desastroso.

Recrutar às pressas pode levar a recrutar as pessoas erradas para a sua equipe: pessoas que são não-cooperativas, ineficientes ou improdutivas. Elas também podem exigir treinamento adicional e freiar os outros de sua equipe. Com a pessoa errada, você terá perdido tempo e recursos valiosos, se as coisas não dão certo e ela saem. O que é pior, outros membros da equipe estarão estressados e frustrados por ter que “carregarem” a pessoa de baixo desempenho.

Você pode evitar este erro, aprendendo a recrutar de forma eficaz e sendo particularmente exigente sobre as pessoas que você traz para a sua equipe.

8. Não dar o exemplo

Se você fizer ligações telefônicas pessoais durante o período de trabalho, ou falar negativamente sobre o seu CEO, você pode esperar que as pessoas em sua equipe façam isso também? Provavelmente, sim!

Como líder, você precisa ser um modelo para sua equipe.

Isto significa que se eles precisam ficar até mais tarde, você também deve ficar até mais tarde para ajudá-los. O mesmo vale para a sua atitude – se você for negativo por algum tempo, você não pode esperar que o seu pessoal não seja negativo.

Então lembre-se, sua equipe está te observando o tempo todo. Se você quer moldar o comportamento dela, comece com o seu próprio. Eles vão seguir o exemplo.

9. Não delegar

Alguns gestores não delegam, porque sentem que ninguém além de si mesmos pode fazer certas tarefas corretamente. Isso pode causar problemas enormes como os gargalos de trabalho em torno dele, tornando-os estressados e “queimados” (burnout).

Delegação pode ser um grande esforço e pode ser difícil confiar em sua equipe para fazer o trabalho corretamente. Mas a menos que você delegue as tarefas, você nunca vai ter tempo para se concentrar na “visão mais ampla” que a maioria dos líderes e gestores são responsáveis. Além do mais, você vai deixar de desenvolver o seu pessoal para que eles possam tirar a pressão de você.

10. Entender mal o seu papel

Depois de se tornar um líder ou gestor, suas responsabilidades são muito diferentes daqueles que você tinha antes.

No entanto, é fácil esquecer que seu trabalho mudou e que agora você tem que usar um conjunto diferente de habilidades para ser eficaz. Isto leva a você não fazer o que você foi contratado para fazer – liderar e gerenciar.

Certifique-se de aprender essas habilidades – você vai falhar se você tentar confiar em suas habilidades técnicas apenas, mesmo elas sendo boas!

Comprometimento

Alguma vez você já reclamou sobre a falta de iniciativa dos funcionários?

Resmungou sobre a relutância deles em se responsabilizarem pelos projetos, processos e problemas?

E, então, apenas balançou a cabeça, pensando que não há nada que você possa fazer para aumentar o comprometimento?

O desafio para as organizações é que a responsabilidade é intrínseca.

As pessoas têm que escolher – por si. Agir com propriedade e responsabilidade.

Mas a responsabilidade pode prosperar no ambiente certo.

Se você quer pessoas responsáveis, você precisa criar as condições que incentivem as pessoas a serem plenamente capazes de tomar as suas próprias decisões.

Para fomentar uma cultura de responsabilidade, as organizações precisam fazer cinco coisas:

1. Dar apoio. Os funcionários precisam do apoio da liderança sênior, supervisores diretos e de suas equipes de trabalho. Aprenda a tolerar os erros e as diferenças individuais.
2. Proporcionar liberdade de dirigir aspectos importantes do trabalho ou para realizar um objetivo.
3. Compartilhar informações. Os funcionários precisam de acesso a toda informação necessária para tomar as decisões.
4. Fornecer recursos. A burocracia, controle rigoroso e muito poucos recursos -minará o comprometimento e a responsabilidade pelas decisões.
5. Seja claro. Comunique-se com clareza o objetivo, a responsabilidade e as consequências da ação ou omissão. Quem mais está envolvido e quais resultados são esperados?

Tão importante quanto isso, as organizações precisam remover o medo desnecessário. Quando há medo, as pessoas tendem a se esconderem, reterem e fazerem apenas o mínimo do que é esperado. O medo pode gerar muitas outras emoções secundárias, tais como raiva, agressividade, microgerenciamento, defensividade, falta de engajamento e comportamento de vítima.

O primeiro passo para reduzir o medo é ganhar e manter a confiança. A confiança é construída lentamente , pois quando é perdida, leva muito tempo para reconstruí-la.

É construí-la de forma consistente ao longo do tempo, sendo competente no trabalho, saber quando se comunicar abertamente e quando manter as coisas em confiança e seguindo o que você diz que vai fazer.

Além disso, cada gerente pode eliminar uma cultura do medo se:

Ouvir e observar o comportamento em reuniões. Existe um equilíbrio de perguntas e afirmações positivas?

Pegar os funcionários fazendo a coisa certa. Não basta olhar para corrigi-los quando eles fazem algo errado. Forneça feedback de desenvolvimento para promover a aprendizagem e apropriada tomada de riscos.

Obter feedback sobre o medo. Fale com os funcionários e gerentes que eles podem ser francos com você sobre as observações deles sobre o medo e a confiança. Faça perguntas como: “As pessoas são incentivadas a inovar ao invés de obedecer?” “É a dissidência tolerada?” e “O que acontece quando ocorrem erros? Como é que a liderança responde?”

Reconhecer e compartilhar erros. Exponha sobre os seus próprios erros, julgamentos pobres e falhas – assim como as lições aprendidas. A responsabilização verdadeira vem quando você está disposto a reconhecer os seus erros, bem como seus sucessos.

Finalmente, não se esqueça de enviar uma mensagem consistente de prestação de contas. Esforce-se para ser um modelo de prestação de contas a si mesmo e esperar que os outros em sua equipe ou departamento sejam responsáveis, também.

poder do líder

Quando a maioria de nós pensa sobre o poder dos líderes, nós pensamos sobre a autoridade legítima que vem com qualquer papel que desempenham nas organizações que lideram.

CEOs são poderosos, porque eles são os principais executivos de suas empresas; presidentes são poderosos porque exercem as autoridades legítimas que lhes foram atribuídas em virtude de sua posição. Mas acontece que a autoridade, enquanto uma importante fonte de poder para os líderes, não é a maior fonte de poder de um líder, na verdade, não está mesmo entre as quatro primeiras.

Pesquisa sobre poder e influência entre os líderes, em nível mundial, nos mostra alguns resultados surpreendentes sobre onde os líderes derivam seu poder.

Primeiro, a notícia velha. Quatrocentos anos atrás, Sir Francis Bacon observou que conhecimento é poder e que ele está certo, mas é uma fonte fundamental de poder, um pré-requisito para estar em uma posição de liderança. O caráter é semelhante. Os líderes não poderiam ter seguidores sem ser conhecedor ou qualificado sobre maneiras que são importantes para os seguidores ou as pessoas não os seguiriam, se eles não tivessem caráter. Conhecimento e caráter são fontes essenciais de energia para os líderes, mas eles são mal distintas.

O que é notícia é a importância da atração, que eu defino como a capacidade de atrair pessoas para você, ao invés preferir aos outros. É baseada nos princípios psicológicos de similaridade e gosto. Quando gostamos de alguém ou temos sensação semelhantes a eles, de alguma forma, estamos mais propensos a ser influenciados por eles.

Assim, os líderes que são mais atraentes são mais poderosos.

A atração pode ser física, mas também pode ser baseada em calor, personalidade, carinho, energia, compromisso ou valores comuns. Ter estas características fazem os líderes mais poderosos porque eles são mais atraentes para os seguidores. Tendo uma abundância destas características é comumente chamado de carisma.

Outra descoberta surpreendente é a importância da reputação de um líder. Esta fonte de alimentação é baseada em como os líderes são percebidos em suas comunidades, se essas comunidades são unidades de negócios, empresas, tribos, grupos ou nações.

Então podemos dizer a reputação de um líder é fundamental, basta olhar para Eliot Spitzer do FMI, antes e depois que a notícia veio à tona de seus flertes com uma prostituta. E mais, a pesquisa mostra que os líderes com boa ou muita boa reputação são mais de três vezes tão influentes como líderes com reputações média ou pobres. A reputação é tão crítica como fonte de poder para os líderes que eles devem fazer todo o possível para protegê-la. Além disso, uma forte reputação tem um efeito que aumenta todas as outras fontes de poder de um líder.

Uma das maiores surpresas dessa pesquisa foi a habilidade de um líder para se comunicar. Eu chamo isso de expressividade, a capacidade de comunicar eficazmente com comando e ser convincente ao mesmo tempo.

É o poder da eloquência.

Pessoas com o dom da fala, como Abraham Lincoln, Winston Churchill, e Martin Luther King, são quase quatro vezes mais influentes que líderes com capacidade de falar medianamente. Aristóteles e Platão entendeu o poder da retórica. Na verdade, eles advertiram contra seu abuso e nós testemunhamos o abuso nas mãos de outro poderoso discussador – Adolf Hitler. Mas quando o dom da palavra é usada de forma ética, ele pode construir carisma e ser uma fonte extraordinária de poder para os líderes.

A maior surpresa a partir da pesquisa foi a importância da força de vontade.

Se você quiser ser mais influente ou ter mais impacto como líder, nada importa tanto quanto o seu desejo de ser mais poderoso juntamente com a coragem de agir. A pesquisa mostra que as pessoas com força de vontade muito altas são mais de dez vezes mais influentes do que os líderes médios.

Isso é chamado de poder da força de vontade do pessoal.

Vontade de fazer algo quando outros apenas sonham ou falam sobre aquilo.

Força de vontade junto com a atração, a reputação e expressividade é o tempero secreto, o elixir mágico que diferencia os líderes médios e aqueles que se tornam extremamente poderosos.

Pesquisa feita por Terry R. Bacon, PhD, autor do livro The Elements of Power

visão

O que exatamente é a visão?
E por que é tão importante comunicar a sua visão como um líder?

A visão descreve alguma realização ou estado futuro que a organização quer realizar. A visão tem que ser compartilhada, a fim de fazer o que se pretende fazer – que é inspirar, clarificar e focar o trabalho.

Parte de seu trabalho como líder é gerar comprometimento com a visão da sua organização. Para fazer isso, você tem que comunicar a visão de uma forma que interessa às pessoas. Você quer que as pessoas na organização acreditem na visão e a transmita aos outros.

Os líderes precisam passar a palavra sobre a visão da organização de várias maneiras – e manter a mensagem continuamente. E assim como fica a perspectiva de sua organização lá fora?

Experimente estas nove dicas:

No. 1, Conte uma história. Quando você conta uma boa história, você dá vida a uma visão. Um bom contador de histórias cria confiança, captura corações e mentes e serve como um lembrete da visão. Além disso, as pessoas acham mais fácil repetir uma história do que falar sobre uma declaração de visão.

No. 2, Aperfeiçoe o seu “discurso do elevador”. Que visão convincente você pode descrever durante um passeio de elevador típico? Todo líder precisa ser capaz de comunicar a visão de uma forma clara e breve. Esteja preparado para falar sobre isso na fila do refeitório, quando você visitar o departamento de atendimento ao cliente e mesmo andando pelo estacionamento no final do dia.

No. 3, Use múltiplas formas de mídia. Quanto mais canais de comunicação você usar, maior a chance da sua organização compreender a visão. Use as mais novas tecnologias de comunicação, mas não se esqueça dos tangíveis: canecas, camisetas, etiquetas de bagagem e qualquer outra coisa que você pode pensar que irá manter a mensagem em circulação.

No. 4, Faça conversas um a um. Envolva outras pessoas. Ligações pessoais dão aos líderes oportunidades para transmitir informações, receber feedback, construir apoio e criar energia em torno da visão.

No. 5, Atraia uma multidão internamente. Identifique os principais intervenientes, comunicadores, agentes e simpatizantes da sua organização que irá motivar outras pessoas a comprarem a visão.

No. 6, Vá para fora da empresa. Comunique-se com clientes, parceiros e fornecedores com publicidade e campanhas de relações públicas, catálogos e anúncios.

N º 7, Faça lembranças. Crie metáforas, figuras de linguagem e slogans – e encontrar formas criativas para usá-las. Escreva um tema ou um lema memorável.

No. 8, Guia da expedição. Use recursos visuais e atualizações para manter todos cientes do progresso que você está fazendo em direção a sua visão. Crie um GPS da visão, mas não basta dar mapas. Viaje ao lado, fique na frente, ofereça direções e aponte marcos.

N º 9, Reforce o que você está falando. Reforçe o que você está dizendo com o seu comportamento. Se as pessoas vêem uma coisa e ouvem outra, a sua credibilidade é baleada e a sua visão está morta.

Mas se você não é parte da equipe de liderança sênior de sua organização, a ampla visão organizacional, provavelmente, não veio de você. Parte do seu trabalho é compreender e comunicar a visão de uma forma que é relevante para você e o seu grupo.

Seja capaz de responder a estas questões fundamentais:

• Qual é exatamente a visão da empresa?
• Como faço para conectar à visão da minha organização e qual é o meu papel na realização dessa visão?
• Como posso mostrar a minha paixão e entusiasmo pela visão e pela organização? e …
• Há obstáculos no meu caminho para me impedir de comunicar esta visão? Se sim, como posso superar esses obstáculos?

Seja animado – e orgulho – para comunicar a visão da sua empresa. Ao fazer isso, você está deixando que os outros saibam que futuro promissor você e sua organização tem.

E divirta-se!

Mecânica do Trabalho em Equipe

Você foi nomeado líder de uma força-tarefa encarregada de determinar como responder a uma mudança tecnológica emergente no cenário competitivo de sua empresa. No final de cerca de seis meses, você terá que responder pelos esforços conjuntos de quinze pessoas de toda a organização, cujo trabalho pode determinar o sucesso futuro da sua empresa.

Membros da força-tarefa se encontram para três dias de reuniões intensivas. O grupo passa praticamente o dia inteiro, incluindo refeições, conversando e discutindo, com muitas discussões em pequenos grupos que duram até tarde da noite.

No último dia, o grupo aglutina em torno de uma declaração clara de finalidade – não apenas sobre “o que” de sua tarefa, mas o porquê e quem se beneficia em resposta ao desafio. Naquela tarde, você bota para fora as metas específicas e planos que cumprem o seu propósito.

Propósito, objetivos e planos. Você termina a reunião sentindo satisfeito por ter colocado a fundação para um trabalho produtivo, que será feito ao longo dos próximos meses, tanto on-line e em outros encontros.

Mas você não terminou ainda. A fundação está incompleta. Você ainda tem que fazer algum trabalho crucial que muitas equipes esquecem ou pressupõem de que o grupo irá cuidar de si mesmo.

O que está faltando é a crítica, mas muitas vezes negligenciada mecânica de como a equipe fará o trabalho. Isto pode parecer menos importante do que os assuntos como propósito, metas e planos, mas sem ela a força-tarefa nunca se tornará uma verdadeira equipe, um “nós” dedicado a encontrar uma solução ao invés de uma coleção de “Eus” cooperando e muitas vezes brigando.

Esta mecânica compreendem quatro elementos básicos:

Funções e responsabilidades. Cada membro precisa saber o seu papel ou missão na equipe, o que eles são responsáveis por fazer? Em particular, eles precisam saber como seus trabalhos irão contribuir para o trabalho geral da equipe. Claro, os papéis devem permanecer flexíveis. Você não quer que as pessoas rigidamente aderem ao “meu trabalho” ou exclamando “Não ao meu trabalho!” quando os outros precisam de ajuda. Alguns trabalhos serão compartilhados por todos, mas nem todos podem fazer tudo e por isso que os membros precisam de papéis porque eles precisam saber o que podem esperar um do outro. Sem esse tipo de clareza, ninguém será capaz de sentir que é um membro valioso e valorizado da equipe.

Os processos de trabalho. Esses processos definem como a equipe faz o seu trabalho de base. Um bom exemplo é a maneira como as decisões são tomadas. Quem está envolvido na tomada de decisões? Quais são os passos acordados para avaliar as alternativas e fazer uma escolha? Comunicações internas é outro processo importante. Quantas vezes a equipe se encontra online ou face a face? Qual é o propósito das reuniões? Como os membros manteram mutuamente informados – por meio do quais relatórios e discussões e quantas vezes? Além disso, como a equipe colaborará com outras pessoas e grupos na organização? Como o trabalho da equipe se conectará e fluirá ao longo da organização? Que sub-grupos, se houver, serão necessários e para que fins? Poucas equipes precisam ou devem ter um caderno cheio de políticas e procedimentos. Mas cada equipe precisa de um comum acordo sobre como fluirá o as bases do trabalho – tais como tomada de decisão ou comunicação – serão feitas.

Regras de engajamento. Estas são os valores compartilhados, normas, crenças e expectativas, às vezes chamados de cultura da equipe,que forma e restringe o dar e receber dos membros da equipe ao vivo e online. Elas são a cola social que mantém as interações produtivas e previne desacordo construtivo de tornar-se pessoal e disfuncional. Cada grupo abriga as forças que mantém os membros juntos como uma equipe e outras forças que mantém os membros à parte, como indivíduos concorrentes. Um de seus trabalhos-chave como líder da equipe é fomentar as forças construtivas, bloqueando as forças destrutivas. Estabelecendo e discutindo as diversas normas de engajamento – por exemplo, como os membros devem se comportar em reuniões ou quais as formas de conflito que são aceitáveis e quais as formas que não são – são formas importantes para combater as forças destrutivas.

Medidas de desempenho e feedback. Que medidas de progresso, por quem e em qual frequência, serão utilizadas para avaliar o progresso? Quantas vezes as avaliações de desempenho da equipe como um todo serão realizadas? A vantagem de definir claramente como o progresso será medido é que os membros serão capazes de avaliar-se. Seu papel como líder, em seguida, torna-se orientar a busca de soluções ao invés de convencer os membros que existe um problema.

Nas equipes que você lidera, você tomou um tempo para resolver essas coisas?

Tão mundanas quanto elas podem parecer, é importante ser explícito sobre elas. Converse sobre elas e anote as principais. Não assuma, especialmente com as equipes se tornando cada vez mais virtual e trans-cultural, que o que você deseja vai emergir espontaneamente.

Estes são os ingredientes, muitas vezes esquecidos, tão essenciais para o sucesso da equipe.

Coaching de Equipe

Coaching de liderança não tem que ser um processo um-a-um. Assim como treinar um time esportivo, fazer coaching com uma equipe de trabalho envolve aprimorar tanto habilidade individual quanto o talento do grupo.

Coaching de equipe envolve um coach único – pode ser uma pessoa habilitada de fora da empresa ou o líder de equipe – trabalhando com um grupo de gerentes ou executivos.

Este tipo de coaching dá aos membros do grupo a oportunidade de ir além de suas capacidades atuais.

E por meio da parceria com a equipe no contexto de seus desafios de trabalho diários, o coach pode introduzir novas idéias e ver oportunidades para melhorar o desempenho da equipe.

Tal como acontece com o coaching individual, o coaching de equipe deve se concentrar em resultados. Um coach de liderança eficaz irá trabalhar com a equipe para utilizar seus relacionamentos, experiências compartilhadas e conscientização interpessoais de uma forma que suporta – ao invés de diminuir – as metas da equipe.

Nem todos os coaches trabalham com equipes qualificadas. Além das habilidades e perspectivas necessárias para o coaching um-em-um, você deve esperar esses cinco atributos de um coach de equipe:

No. 1: Um foco sobre o todo. Um coach de equipe pode ter a capacidade para fazer coaching em indivíduos de várias maneiras, mas o objetivo é facilitar o aprendizado para a equipe como um todo. O coach deve encontrar maneiras para que os membros da equipe obtenham conhecimentos e pratiquem diferentes comportamentos no contexto da equipe e de seus objetivos. Avaliação individual e feedback podem ser um componente do coaching de equipe, mas é sempre no sentido de melhorar a eficácia da equipe;
No. 2: Uma perspectiva de pensamento sistêmico. Coaches devem compreender a complexa dinâmica organizacional em que a equipe trabalha;
No. 3: Conforto com a ambiguidade. As dinâmicas de equipe muitas vezes criam imprevisibilidade. Coaches não devem esperar para conduzir a direção e os resultados específicos da equipe. Em vez disso, eles devem estar dispostos a aprender as maneiras que a equipe trabalha, então faça o coaching em conformidade a ela;
No. 4: A capacidade de estabelecer limites. Coaches precisam ser hábeis na compreensão, identificação e administração de fronteiras. Um coach de equipe deve estar muito sintonizado com os muitos relacionamentos dentro da equipe. O coach tem de trabalhar dentro de pelo menos três unidades relacionais: com os coachees (membros) individualmente, com a equipe como um todo e com a organização;
No. 5: A visão de longo prazo. Coaching de equipe nem sempre tem resultados imediatos. Outras demandas de negócio e organizacionais são grandes e constantes, assim um coach não deve pressionar o grupo a mudar muito em pouco tempo. Se um coach de equipe é persistente e paciente, a equipe e os indivíduos dentro dela funcionarão de forma mais eficaz.

Líder Eficaz

Siga a regra 70-20-10.

Uma pesquisa baseada em orientações testadas ao longo do tempo para o desenvolvimento de gerentes diz que você precisa ter três tipos de experiências, usando uma proporção 70-20-10: tarefas desafiadoras (70 por cento), relações de desenvolvimento (20 por cento) e cursos e formação (10 por cento).

A regra 70-20-10 explora como os executivos aprendem, crescem e mudam ao longo de suas carreiras.

O pressuposto subjacente é que a liderança é aprendida. Hoje, ainda mais que antes, a capacidade de um gerente e vontade de aprender com a experiência é a base para liderar com impacto.

A regra 70-20-10 parece simples, mas você precisa dar um passo adiante.

Todas as experiências não são criadas iguais. Quais experiências contribuem mais para o aprendizado e crescimento? E que lições específicas de liderança podem ser aprendidas a partir de cada experiência?

Para se adaptar e crescer, os líderes precisam estar constantemente envolvidos em novas experiências e desafios que, pela sua própria natureza, promovam a aprendizagem. Algumas dessas novas oportunidades virão por meio de novos postos de trabalho, crises ou desafios significantes. Mas mudar de função não é necessário para encontrar poderosas experiências de aprendizagem no local de trabalho. E em qualquer situação de trabalho, os líderes precisam buscar ou fortalecer as relações com os superiores, mentores e colegas que irão contribuir para seu próprio crescimento na liderança.

Entre as lições tiradas de experiências de liderança, três são classificadas como universalmente importantes:

1. Gerenciamento de subordinados diretos;
2. Auto-consciência e;
3. Executar de forma eficaz.

Efeito Amplificador

E sobre cursos e treinamento? Embora o treinamento é visto como contribuindo apenas 10 por cento para o desenvolvimento de um líder, bem concebido e formatado têm um efeito amplificador – esclarecendo, apoiando e impulsionando os outros 90 por cento da sua aprendizagem.

Por exemplo, um módulo de programa que incorpora ferramentas e sessões de prática experimental pode ajudar os gestores a se tornarem aprendizes mais eficazes e líderes. Formação de especialistas qualificados podem ajudar uma organização a estabelecer uma base de conhecimento compartilhado e alinhar os seus membros com relação a uma visão de liderança comum.

A Mensagem

Por meio de atribuições de desenvolvimento, você pode moldar o seu trabalho e experiências de vida de forma que vão expandir seus conhecimentos e habilidades de liderança. Idealmente, sua organização vai construir sistemas e processos que ajudam os líderes futuros a tirarem o máximo proveito da regra de 70-20-10.

Enquanto isso, o que você pode fazer? Dar o exemplo, investindo em seu próprio desenvolvimento e ajudando subordinados diretos a fazerem o mesmo.