Liderança

É comum dizer que os erros oferecem grandes oportunidades para a aprendizagem. No entanto, é muito melhor não cometer erros, em primeiro lugar!

Neste artigo, nós estamos olhando para 10 erros de liderança mais comuns e destacando o que você pode fazer para evitá-los.

Você pode aprender sobre eles aqui, em vez de pela experiência, evitando, assim, um monte de problemas!

1. A falta de feedback

Deixar de fornecer feedback é o erro mais comum que os líderes cometem. Quando você não fornece feedback imediato ao seu pessoal, você está privando-o da oportunidade para melhorar o desempenho.

Para evitar este erro, aprenda a dar feedback regularmente à sua equipe.

2. Não ter tempo para a sua equipe

Quando você é um gerente ou líder, é fácil ficar tão envolvido com sua própria carga de trabalho que você não se mostra disponível para a sua equipe.

Sim, você tem projetos que você precisa entregar. Mas o seu pessoal deve vir em primeiro lugar – sem você estar disponível quando eles precisarem de você, eles não vão saber o que fazer e não terão o apoio e a orientação que eles precisam para alcançar os objetivos.

Evite este erro reservando tempo em sua agenda especificamente para o seu pessoal, e aprendendo a escutar ativamente à sua equipe.

Desenvolva sua inteligência emocional para que você possa estar mais ciente de sua equipe e suas necessidades, e tenha um tempo regular, e não somente “a porta está sempre aberta”, para que seu pessoal saiba quando eles podem obter a sua ajuda.

Uma vez que você está em um papel de liderança, sua equipe deve sempre vir em primeiro lugar – isso é, no fundo, a boa liderança!

3. Ser demasiado delegador

Alguém de sua equipe acaba de concluir um projeto importante. O problema é que ela entendeu mal a especificação do projeto e você não ficou em contato com ela enquanto ela estava trabalhando nele. Agora, ela concluiu o projeto de maneira errada, e você se depara em com explicar isso para um cliente irritado.

Muitos líderes querem evitar a microgestão. Mas indo para o extremo oposto (com um estilo de gestão ‘deixar com a equipe’) não é uma ideia boa – você precisa obter o equilíbrio certo.

4. Ser muito amigável

A maioria de nós quer ser visto como simpático e acessível para as pessoas em nossa equipe. Afinal, as pessoas são mais felizes no trabalho para um gerente ‘gente boa’. No entanto, algumas vezes você tem que tomar decisões difíceis em relação às pessoas em sua equipe, e algumas pessoas vão ser tentadas a tirar vantagem de seu relacionamento, se você é muito amigável com eles.

Isso não significa que você não pode conviver com o seu pessoal. Mas, você precisa obter o equilíbrio certo entre ser amigo e ser o chefe.

5. Falhar em definir metas

Quando a sua equipe não tem objetivos claros, ela fica confusa. Ela não pode ser produtiva se não têm ideia do que ela está trabalhando, ou o que significa o seu trabalho. A pessoas, também, podem não priorizar a carga de trabalho de forma eficaz, o que significa que os projetos e tarefas são concluídas na ordem errada.

Evite este erro, aprendendo a definir metas SMART para a sua equipe.

6. Mal entendendo a motivação

Você sabe o que realmente motiva sua equipe? Aqui vai uma dica: não é só dinheiro!

Muitos líderes cometem o erro de assumir que sua equipe está trabalhando somente para a recompensa monetária. No entanto, é improvável que esta será a única coisa que os motiva.

Por exemplo, pessoas que buscam um maior equilíbrio trabalho/vida podem ser motivadas em trabalhar remotamente (online) ou ter horário de trabalho flexível. Outros serão motivados por fatores como, a realização extra, louvor ou um sentido de camaradagem.

7. Recrutar às pressas

Quando sua equipe tem uma grande carga de trabalho, é importante ter uma equipe completa. Mas preencher uma vaga muito rapidamente pode ser um erro desastroso.

Recrutar às pressas pode levar a recrutar as pessoas erradas para a sua equipe: pessoas que são não-cooperativas, ineficientes ou improdutivas. Elas também podem exigir treinamento adicional e freiar os outros de sua equipe. Com a pessoa errada, você terá perdido tempo e recursos valiosos, se as coisas não dão certo e ela saem. O que é pior, outros membros da equipe estarão estressados e frustrados por ter que “carregarem” a pessoa de baixo desempenho.

Você pode evitar este erro, aprendendo a recrutar de forma eficaz e sendo particularmente exigente sobre as pessoas que você traz para a sua equipe.

8. Não dar o exemplo

Se você fizer ligações telefônicas pessoais durante o período de trabalho, ou falar negativamente sobre o seu CEO, você pode esperar que as pessoas em sua equipe façam isso também? Provavelmente, sim!

Como líder, você precisa ser um modelo para sua equipe.

Isto significa que se eles precisam ficar até mais tarde, você também deve ficar até mais tarde para ajudá-los. O mesmo vale para a sua atitude – se você for negativo por algum tempo, você não pode esperar que o seu pessoal não seja negativo.

Então lembre-se, sua equipe está te observando o tempo todo. Se você quer moldar o comportamento dela, comece com o seu próprio. Eles vão seguir o exemplo.

9. Não delegar

Alguns gestores não delegam, porque sentem que ninguém além de si mesmos pode fazer certas tarefas corretamente. Isso pode causar problemas enormes como os gargalos de trabalho em torno dele, tornando-os estressados e “queimados” (burnout).

Delegação pode ser um grande esforço e pode ser difícil confiar em sua equipe para fazer o trabalho corretamente. Mas a menos que você delegue as tarefas, você nunca vai ter tempo para se concentrar na “visão mais ampla” que a maioria dos líderes e gestores são responsáveis. Além do mais, você vai deixar de desenvolver o seu pessoal para que eles possam tirar a pressão de você.

10. Entender mal o seu papel

Depois de se tornar um líder ou gestor, suas responsabilidades são muito diferentes daqueles que você tinha antes.

No entanto, é fácil esquecer que seu trabalho mudou e que agora você tem que usar um conjunto diferente de habilidades para ser eficaz. Isto leva a você não fazer o que você foi contratado para fazer – liderar e gerenciar.

Certifique-se de aprender essas habilidades – você vai falhar se você tentar confiar em suas habilidades técnicas apenas, mesmo elas sendo boas!

poder do líder

Quando a maioria de nós pensa sobre o poder dos líderes, nós pensamos sobre a autoridade legítima que vem com qualquer papel que desempenham nas organizações que lideram.

CEOs são poderosos, porque eles são os principais executivos de suas empresas; presidentes são poderosos porque exercem as autoridades legítimas que lhes foram atribuídas em virtude de sua posição. Mas acontece que a autoridade, enquanto uma importante fonte de poder para os líderes, não é a maior fonte de poder de um líder, na verdade, não está mesmo entre as quatro primeiras.

Pesquisa sobre poder e influência entre os líderes, em nível mundial, nos mostra alguns resultados surpreendentes sobre onde os líderes derivam seu poder.

Primeiro, a notícia velha. Quatrocentos anos atrás, Sir Francis Bacon observou que conhecimento é poder e que ele está certo, mas é uma fonte fundamental de poder, um pré-requisito para estar em uma posição de liderança. O caráter é semelhante. Os líderes não poderiam ter seguidores sem ser conhecedor ou qualificado sobre maneiras que são importantes para os seguidores ou as pessoas não os seguiriam, se eles não tivessem caráter. Conhecimento e caráter são fontes essenciais de energia para os líderes, mas eles são mal distintas.

O que é notícia é a importância da atração, que eu defino como a capacidade de atrair pessoas para você, ao invés preferir aos outros. É baseada nos princípios psicológicos de similaridade e gosto. Quando gostamos de alguém ou temos sensação semelhantes a eles, de alguma forma, estamos mais propensos a ser influenciados por eles.

Assim, os líderes que são mais atraentes são mais poderosos.

A atração pode ser física, mas também pode ser baseada em calor, personalidade, carinho, energia, compromisso ou valores comuns. Ter estas características fazem os líderes mais poderosos porque eles são mais atraentes para os seguidores. Tendo uma abundância destas características é comumente chamado de carisma.

Outra descoberta surpreendente é a importância da reputação de um líder. Esta fonte de alimentação é baseada em como os líderes são percebidos em suas comunidades, se essas comunidades são unidades de negócios, empresas, tribos, grupos ou nações.

Então podemos dizer a reputação de um líder é fundamental, basta olhar para Eliot Spitzer do FMI, antes e depois que a notícia veio à tona de seus flertes com uma prostituta. E mais, a pesquisa mostra que os líderes com boa ou muita boa reputação são mais de três vezes tão influentes como líderes com reputações média ou pobres. A reputação é tão crítica como fonte de poder para os líderes que eles devem fazer todo o possível para protegê-la. Além disso, uma forte reputação tem um efeito que aumenta todas as outras fontes de poder de um líder.

Uma das maiores surpresas dessa pesquisa foi a habilidade de um líder para se comunicar. Eu chamo isso de expressividade, a capacidade de comunicar eficazmente com comando e ser convincente ao mesmo tempo.

É o poder da eloquência.

Pessoas com o dom da fala, como Abraham Lincoln, Winston Churchill, e Martin Luther King, são quase quatro vezes mais influentes que líderes com capacidade de falar medianamente. Aristóteles e Platão entendeu o poder da retórica. Na verdade, eles advertiram contra seu abuso e nós testemunhamos o abuso nas mãos de outro poderoso discussador – Adolf Hitler. Mas quando o dom da palavra é usada de forma ética, ele pode construir carisma e ser uma fonte extraordinária de poder para os líderes.

A maior surpresa a partir da pesquisa foi a importância da força de vontade.

Se você quiser ser mais influente ou ter mais impacto como líder, nada importa tanto quanto o seu desejo de ser mais poderoso juntamente com a coragem de agir. A pesquisa mostra que as pessoas com força de vontade muito altas são mais de dez vezes mais influentes do que os líderes médios.

Isso é chamado de poder da força de vontade do pessoal.

Vontade de fazer algo quando outros apenas sonham ou falam sobre aquilo.

Força de vontade junto com a atração, a reputação e expressividade é o tempero secreto, o elixir mágico que diferencia os líderes médios e aqueles que se tornam extremamente poderosos.

Pesquisa feita por Terry R. Bacon, PhD, autor do livro The Elements of Power

Líder Eficaz

Siga a regra 70-20-10.

Uma pesquisa baseada em orientações testadas ao longo do tempo para o desenvolvimento de gerentes diz que você precisa ter três tipos de experiências, usando uma proporção 70-20-10: tarefas desafiadoras (70 por cento), relações de desenvolvimento (20 por cento) e cursos e formação (10 por cento).

A regra 70-20-10 explora como os executivos aprendem, crescem e mudam ao longo de suas carreiras.

O pressuposto subjacente é que a liderança é aprendida. Hoje, ainda mais que antes, a capacidade de um gerente e vontade de aprender com a experiência é a base para liderar com impacto.

A regra 70-20-10 parece simples, mas você precisa dar um passo adiante.

Todas as experiências não são criadas iguais. Quais experiências contribuem mais para o aprendizado e crescimento? E que lições específicas de liderança podem ser aprendidas a partir de cada experiência?

Para se adaptar e crescer, os líderes precisam estar constantemente envolvidos em novas experiências e desafios que, pela sua própria natureza, promovam a aprendizagem. Algumas dessas novas oportunidades virão por meio de novos postos de trabalho, crises ou desafios significantes. Mas mudar de função não é necessário para encontrar poderosas experiências de aprendizagem no local de trabalho. E em qualquer situação de trabalho, os líderes precisam buscar ou fortalecer as relações com os superiores, mentores e colegas que irão contribuir para seu próprio crescimento na liderança.

Entre as lições tiradas de experiências de liderança, três são classificadas como universalmente importantes:

1. Gerenciamento de subordinados diretos;
2. Auto-consciência e;
3. Executar de forma eficaz.

Efeito Amplificador

E sobre cursos e treinamento? Embora o treinamento é visto como contribuindo apenas 10 por cento para o desenvolvimento de um líder, bem concebido e formatado têm um efeito amplificador – esclarecendo, apoiando e impulsionando os outros 90 por cento da sua aprendizagem.

Por exemplo, um módulo de programa que incorpora ferramentas e sessões de prática experimental pode ajudar os gestores a se tornarem aprendizes mais eficazes e líderes. Formação de especialistas qualificados podem ajudar uma organização a estabelecer uma base de conhecimento compartilhado e alinhar os seus membros com relação a uma visão de liderança comum.

A Mensagem

Por meio de atribuições de desenvolvimento, você pode moldar o seu trabalho e experiências de vida de forma que vão expandir seus conhecimentos e habilidades de liderança. Idealmente, sua organização vai construir sistemas e processos que ajudam os líderes futuros a tirarem o máximo proveito da regra de 70-20-10.

Enquanto isso, o que você pode fazer? Dar o exemplo, investindo em seu próprio desenvolvimento e ajudando subordinados diretos a fazerem o mesmo.

Desenvolvimento de Líderes

Já lhe disseram que você precisa para ser “mais estratégico” em seu trabalho atual?

A sua organização está hesitante quando se trata de conectar sua visão e missão com as demandas diárias do trabalho?

Você luta para equilibrar as pressões de curto prazo e longo prazo?

Muito se fala da importância da estratégia nas organizações de hoje. Uma estratégia bem elaborada, bem implementada e os melhores pensadores estratégicos são vistos como essenciais para o sucesso de uma organização a longo prazo.

Mesmo assim, gerentes e executivos muitas vezes lutam para mover a estratégia além da definição de direção ou metas e em direção a um processo contínuo de transformação e manutenção da organização.

A peça que falta é o que chamamos de Liderança Estratégica, que tem como foco o sucesso duradouro da organização e o trabalho da liderança estratégica é conduzir a organização para que ela prospere no longo prazo.

A liderança estratégica eficaz requer habilidades e perspectivas diferentes do que as exigidas pelo dia-a-dia da liderança operacional.

Liderança estratégica destaca-se de três maneiras:

• Primeiro, a liderança estratégica tem um escopo amplo. Decisões estratégicas impactam nas áreas de fora de sua própria unidade funcional, área de negócios ou mesmo da organização. Um líder estratégico eficaz vê a organização como interdependente e interligada para que as ações e decisões em uma parte da organização são realizadas levando em consideração os seus impactos em outras partes da organização. Liderança operacional não se estende necessariamente até aqui.
• Segundo, a liderança estratégica é focada no futuro. Trabalho estratégico considera longos períodos de tempo. O líder estratégico opera com um calendário de longo alcance, integrando resultados de curto prazo e um foco de longo prazo. Nem toda liderança requer uma visão para a frente para ser eficaz. Líderes operacionais muito bons administram no dia-a-dia suas funções de forma eficaz e são hábeis em trabalhar com pessoas para assegurar que objetivos de curto prazo sejam atendidos.
• Terceiro, liderança estratégica é orientada à mudança. O líder estratégico é muitas vezes um motor da mudança organizacional. O impacto de seu trabalho segue em cascatas ou ondulações em toda a organização. Liderança operacional eficaz não significa necessariamente instituir uma mudança organizacional significativa. Por exemplo, atingir os objetivos do trimestre, poderá exigir que sua equipe trabalhe bem em conjunto – uma tarefa importante de liderança – mas não necessariamente requer mudança.

Os líderes estratégicos podem vir de todas as funções e trabalharem em qualquer nível da organização – não é apenas o trabalho de altos executivos.

Por exemplo, um gerente de compras pode antecipar o impacto sobre a engenharia e a manufatura, de mudar um fornecedor. Ou um diretor de recursos humanos podem desenvolver sistemas para incentivar a cooperação entre as unidades de negócios. Mesmo aqueles que estão na linha de frente, interagindo com o cliente, estão em uma posição privilegiada para analisar o ambiente, detectar tendências ou preocupações e dar sentido a essa informação.

Se você acha que a liderança estratégica não está na sua descrição do cargo, pense novamente. Você pode ter sido enganado por um dos seguintes três mitos comuns sobre liderança e estratégia:

Mito 1: “A liderança estratégica é o trabalho do principal executivo.”

Verdade, o CEO é responsável por decidir sobre um caminho para a organização. Sim, a equipe de gerenciamento sênior é geralmente envolvida.

Mas isso não significa que estas pessoas são os únicos líderes estratégicos em uma organização. A liderança estratégica é melhor exercida quando a informação a partir do topo da organização são combinadas com informações dos demais níveis da empresa. E gerentes de nível médio estão numa posição única para fazer isso.

Mito 2: “Eu preciso ser estratégico; o meu pessoal não precisa.”

Não é o suficiente ser um bom líder estratégico sozinho. Você tem que promover a liderança estratégica nos outros também. Na verdade, você deve se concentrar nos outros tanto quanto – se não mais – que em si mesmo.

Porque? O processo de criação e sustentação da vantagem competitiva é muito complexa para uma só pessoa desenvolver e realizar.

Mito 3: “Liderar estrategicamente é fazer a escolha certa na hora certa.”

Criar uma estratégia é um processo de descoberta e não uma questão de escolher entre um conjunto de opções em um determinado momento.

Trata-se de descobrir algumas coisas fundamentais que a organização precisa fazer bem e pode fazer bem, a fim de se diferenciar de outros concorrentes no mercado.

Descoberta requer disciplina e um compromisso com a aprendizagem contínua em toda a organização.

Ao reconhecer as oportunidades de liderança estratégica e encontrar maneiras de representá-la, você pode ter um papel crítico no apoio ao sucesso da sua organização a longo prazo.

Ética

Para esperar por comportamentos éticos, deve haver a conscientização das condições, os valores que determinam o que é e o que não é apropriado e as habilidades para resolver o problema.

Consciência e valores sem habilidades criam o “não posso agir”.

Consciência e habilidades sem valores criam o “não me importo em agir”.

Valores e habilidades sem consciência criam o “não sei tudo o que me leva a agir”.

Todos os três são necessários para organizações e indivíduos agirem corretamente.

Os governantes tem nos mostrado muitos deslizes éticos, e infelizmente a maioria da população não tem consciência sobre isso. Portanto, cabe aos mais “conscientes” alertarem a população para desenvolverem essa consciência.

E na sua empresa, como você espera por comportamentos éticos?

auto-confiança na liderança

Adaptabilidade é uma exigência no mundo do trabalho.

Como o emprego expande, diminui ou desaparece; colegas de trabalho e companheiros de equipe vão e vêm, e mudança de tecnologia direciona-nos em todos os níveis, é preciso responder de forma eficaz aos eventos em mudança.

Então, como você pode aprender a se adaptar?

Para sobreviver a mudança em sua organização ou indústria ou profissão, você deve primeiro liderar a si mesmo através do processo de transição. Isso inclui encontrar formas de ajudar a si mesmo a se sentir mais fundamentado, a compreensão do impacto que a mudança terá sobre você, e compreender o impacto de seu comportamento sobre os outros.

Primeiro, considere a sua abordagem pessoal à mudança. Pense em uma mudança específica que você passou recentemente. Como você reagiu? Você:

• Aceitou a mudança como positiva?
• Viu a mudança como uma oportunidade?
• Adaptou os planos quando necessário?
• Rapidamente dominou a nova tecnologia, vocabulário e regras de funcionamento?
• Buscou feedback corretivo?
• Liderou a mudança com o seu exemplo?
• Levou em conta as preocupações das outras pessoas?
• Resolveu os seus pontos fortes e fracos de forma justa com precisão?
• Admitiu erros pessoais, aprendeu com eles e seguiu em frente?
• Continuou otimista?

Se poucas ou nenhuma dessas respostas descreve você, você não está sozinho. Muitos de nós ficamos preso, temos dificuldade em deixar ir ou simplesmente não sabemos como proceder em território desconhecido.

Se você quer melhorar suas respostas no futuro você precisa praticar os três componentes de adaptabilidade: flexibilidade cognitiva, flexibilidade emocional e flexibilidade disposicional.

Líderes que têm flexibilidade cognitiva são capazes de incorporar estratégias de pensamentos diferentes e quadros mentais em seu planejamento, na tomada de decisões e na gestão do dia-a-dia de trabalho. Eles podem manter simultaneamente vários cenários em mente e podem ver quando trocar ou implementar uma mudança. Flexibilidade cognitiva indica agilidade, pensamento divergente, um interesse no desenvolvimento de novas abordagens, a capacidade de ver e alavancar novas conexões e a propensão para trabalhar bem em toda a organização. Esses líderes prontamente aprendem com a experiência e reconhecem quando antigas abordagens não funcionam.

Líderes com flexibilidade emocional variam a sua abordagem para lidar com suas próprias emoções e as dos outros – uma área que muitos líderes muitas vezes não conseguem considerar. Um líder emocionalmente flexível é confortável com o processo de transição, incluindo luto, reclamação e resistência. Adaptação à mudança exige dar e receber entre o líder e aqueles que experimentam a mudança. Um líder sem flexibilidade emocional é indiferente com as preocupações dos outros e as emoções e sai fora da discussão. Ao mesmo tempo, um líder emocionalmente adaptativo leva a mudança e a agenda adiante.

Líderes que mostram flexibilidade disposicional (ou de personalidade relacionadas com flexibilidade) operam a partir de um lugar de otimismo fundamentado no realismo e na abertura. Eles vão reconhecer uma situação ruim, mas, simultaneamente, visualizam um futuro melhor. Eles não são nem positivo nem cegamente pessimista e derrotista. A ambiguidade é bem tolerada. Os líderes são flexíveis e veem a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça ou perigo.

Ao aprender e praticar comportamentos que aumentam a sua flexibilidade cognitiva, emocional e disposicional você pode se tornar mais adaptável e, por sua vez, ajudar os outros a se adaptarem.

Negociação

Você sabia que de acordo com Richard Shell, especialista em negociação, há cinco diferentes estilos de negociação: acomodado, comprometedor, evasivo, colaborador e competitivo?

Pessoas que usam o estilo acomodado, que aceita tudo (eu perco – você ganha) estão muito preocupados com as relações pessoais e harmonia. Eles gostam de resolver problemas para a outra parte ao invés de pensar sobre si mesmos.

No lado oposto estão os negociadores competitivos (eu ganho – você perde) que só pensam em vencer. Eles sempre gostam de estar no controle e podem ser muito dominantes nas negociações.

Depois, há o estilo evasivo (eu perco – você perde). Essas pessoas não gostam de negociar e tentam ficar longe do confronto e conflito interpessoal, tanto quanto possível.

Como colaboradores (eu ganho – você ganha), os negociadores tentam construir a confiança e melhorar o relacionamento com a outra parte. Eles gostam de descobrir os problemas e resolvê-los de uma forma criativa. Às vezes eles tornam as situações mais complicadas ainda.

Finalmente, existem negociadores comprometedor (ninguém ganha – ninguém perde). Eles são muito ansiosos para encontrar uma solução justa ou fechar o negócio rápido. Muitas vezes eles fecham as negociações e soluções muito rapidamente, assim nenhum lado fica completamente satisfeito.

Interessante, não é? Que tipo de negociador você pensa que é?

Steve Jobs

“Haviam gigantes na terra ….”

Às vezes somos privilegiados de ver os gigantes entre nós, e Steve Jobs era um deles.

Enquanto o crédito das causas do sucesso variam da sorte até 10.000 repetições, parece-me que Jobs demonstrou um foco muito pragmático para “saltar sobre a próxima grande coisa”.

Ele estava convencido de que se você não se limitou a reagir, mas na verdade criou necessidade, o mercado responderia. Ele não tinha medo de concorrentes de maior porte (e, eventualmente, eles tornaram-se menores), nem do fracasso e muito menos da opinião pública.

Ele manteve sua vida privada e usou a sua morte iminente para ganhar perspectiva sobre a vida. Existencialismo centra-se na livre vontade e no sentido da vida.

Poderíamos fazer muito pior do que oferecer Steve Jobs como um assunto em cada escola do país.

Gerações

É possível trabalhar com e liderar as pessoas de todas as gerações de forma eficaz sem arrancar o seu cabelo?

Absolutamente, mesmo com a tão propagandeada geração Y mais recentemente.

As seguintes dez verdades sobre conflito de gerações podem ajudá-lo a ver o passado de estereótipos e se tornar um líder mais eficaz para as pessoas de todas as idades. Vamos olhar para cada uma com mais profundidade:

Verdade #1 – Todas as gerações têm valores semelhantes. Muitas pessoas pensam que existem enormes diferenças de valores entre pessoas mais velhas e mais jovens. Entretanto, as diferentes gerações, na verdade têm valores bastante semelhantes. “Família” é o valor escolhido mais freqüentemente por pessoas de todas as gerações. Outros valores incluídos são realização, integridade, amor, competência, alegria, auto-respeito, sabedoria, equilíbrio e responsabilidade.

Verdade #2 – Todo mundo quer respeito. Muitas vezes ouvimos que as pessoas mais jovens são desrespeitosas com os trabalhadores mais velhos e as pessoas em posição de autoridade. Também ouvimos reclamações de que pessoas mais velhas não mostram respeito pelos mais jovens talentos e suas ideias. A realidade é que todo mundo quer respeito – elas apenas não o definem da mesma maneira.

Verdade #3 – Confiança Importa. Em geral, pessoas de todas as gerações e em todos os níveis confiam nas pessoas com quem trabalham diretamente, tais como chefes, pares e subordinados diretos, mais do que eles confiam em suas organizações. E as pessoas confiam em sua organização mais do que a confiança da alta gerência.

Verdade #4 – Todo mundo quer líderes de confiança. O que as diferentes gerações esperam de seus líderes? Pessoas de todas as gerações querem que seus líderes tenham credibilidade, para ser confiável, para ouvir bem, de ser previdente e de ser encorajador.

Verdade #5 – A política do escritório é um problema – não importa sua idade. Todo mundo está preocupado com os efeitos da política organizacional em suas carreiras. Todos nós queremos ser reconhecidos pelo trabalho que fazemos e ter acesso aos recursos de que precisamos. Funcionários sabem que as habilidades políticas são um componente crítico em ser capaz de mover-se e ser eficaz em níveis mais elevados da administração.

Verdade #6 – Ninguém gosta de mudar. O estereótipo é que as pessoas mais velhas odeiam a mudança e as gerações mais jovens gostam dela, mas estas são suposições imprecisas. Em geral, pessoas de todas as gerações não se sentem confortáveis​com a mudança. Resistência à mudança não tem nada a ver com a idade, é tudo sobre o quanto se tem que ganhar ou perder com a mudança.

Verdade #7 – A lealdade depende do contexto, e não da geração. As gerações mais jovens não são mais propensas a pular fora do trabalho mais do que as gerações mais velhas faziam com a mesma idade. A percepção de que pessoas mais velhas são mais leais é, de fato, associada com o contexto e não a idade. Por exemplo, as pessoas que estão mais próximos da aposentadoria são mais propensas a querer ficar com a mesma organização para o resto de sua vida profissional, e as pessoas em cargos mais elevados de uma organização trabalham mais horas do que as pessoas em níveis inferiores da organização.

Verdade #8 – É tão fácil manter uma pessoa jovem como é manter uma mais antiga – se você fizer as coisas certas. Quase todo mundo se sente sobrecarregado e mal pago. Pessoas de todas as gerações têm as mesmas ideias sobre o que a sua organização pode fazer para retê-los. Os funcionários querem espaço para avançar, o respeito e reconhecimento, melhor qualidade de vida; e compensação justa.

Verdade #9 – Todo mundo quer aprender – mais do que qualquer outra coisa. Aprendizagem e desenvolvimento estão entre os problemas mais freqüentemente mencionados. Todo mundo quer ter certeza de que têm a formação necessária para fazer o seu trabalho atual também. Eles também estão interessados no que eles precisam estar aprendendo para chegar ao próximo nível em sua organização.

Verdade e, finalmente, #10 – Quase todo mundo quer um Coach. Ouvimos dizer que os mais jovens estão constantemente a pedir feedback e não podem obter o suficiente dele. Nós também ouvimos que os mais experientes não querem qualquer feedback. No entanto todo mundo quer saber como ele ou ela está fazendo e quer aprender a fazer melhor. Feedback pode vir de várias formas, e as pessoas de todas as gerações parecem gostar de recebê-la.

Use estes dez princípios para ajudá-lo a trabalhar e liderar as pessoas de todas as idades.

Visão

Ser um líder vale o esforço?

Se você está fazendo esta pergunta, você não está sozinho. A maioria de nós tem dúvidas sobre a nossa escolha para liderar em algum momento de nossas vidas. Mas se você achar que está à deriva – atravessando os movimentos, mas não avança – é hora de fazer uma mudança.

Muitos líderes têm muito poucas horas e muito pouca energia para desenvolver a sua melhor liderança. Como resultado, os líderes começam a questionar suas habilidades, a direção que a sua vida tomou e as suas esperanças para o futuro.

Se você ficar na dúvida por muito tempo, você se verá tomando decisões automaticamente ao invés de fazer uma escolha consciente. Você pode se sentir frustrado, conflitado ou infeliz. Isto faz um estrago em seu entusiasmo, visão e energia – todas as características necessárias para liderar com eficácia.

Considere algumas questões fundamentais:

• Você está atualmente em um papel de liderança? Como você chegou lá?
• Você se vê como líder? Você é um líder o tempo todo?
• Quão confortável você se sente com a sua identidade de líder?
• Você escolheu se tornar um líder ou de alguma forma escolheram você?

Então, tome tempo para explorar estas cinco questões para entender porque você pode estar à deriva e prover ideias em como agir:

Realidade organizacional atual

Qual é o seu contexto? Ela pode ser tão ampla quanto as tendências sociais, econômicas e globais que afetam a liderança hoje. Poderia ser mais específico em sua indústria, sua organização ou seu papel de liderança. O objetivo é compreender as circunstâncias mais amplas que influenciam a sua situação atual de liderança.

Visão de Liderança

Uma visão para sua vida descreve o que você vê como o prpósito global da sua vida: o sonho que você deseja alcançar, que metas você quer alcançar, as pessoas que quer estar, o tipo de vida que quer ter. Para olhar especificamente a sua visão de liderança, você deve se perguntar: “Qual é o papel que a liderança desempenha na minha vida?” Decidir sobre o que quer na vida é importante para decidir sobre o que você quer em sua situação de liderança.

Valores de Liderança

Valores são as normas ou princípios que norteiam suas crenças, decisões e ações. A capacidade de compreender os seus valores e aproveitá-los como um pilar fundamental das suas opções de liderança é um fator crucial para uma liderança eficaz.

Perfil de liderança

Seu perfil de liderança é o seu kit de ferramentas pessoais de liderança. Em que você baseia para liderar? Sua resposta pode incluir diversos fatores, tais como competências, estilos e experiências. Através de uma análise cuidadosa do seu perfil, você pode avaliar o que você vê como seus pontos fortes e necessidades de desenvolvimento.

Atual realidade pessoal

Você tem uma vida pessoal que tem um impacto sobre sua vida de trabalho e uma vida de trabalho que tem um impacto sobre sua vida pessoal. Como você integra todos os aspectos da sua vida com as suas responsabilidades de líder é uma das tarefas mais desafiadoras que você irá enfrentar.

Os líderes mais eficazes são aqueles que se comprometem a ficar melhores a cada dia e semana após semana e depois aplicar as suas habilidades para melhorar a vida das outras pessoas nas organizações em que trabalham ou em suas comunidades.