Trabalho em Equipe

Eu seu livro “Liderando Equipes”, J. Richard Hackman estabelece as cinco condições básicas que os líderes das empresa e outras organizações devem estabelecer em ordem de criar e manter equipes efetivas:

1. Equipes devem ser reais. As pessoas tem que saber quem está na equipe e quem não está. É trabalho do líder tornar isto claro.

2. Equipes precisam de uma irresistível e clara direção. Os membros precisam saber e concordar sobre o que são capazes de fazer juntos. A menos que o líder articule uma clara direção, existe o real risco de diferentes membros seguirem diferentes agendas.

3. As equipes precisam estabelecer estruturas. As equipes que tem tarefas pobremente desenhadas, um número ou composição de membros errados, ou complicadas e não forçadas normas de conduta invariavelmente tem problemas.

4. Equipes precisam de uma organização apoiadora. O contexto organizacional – incluindo um plano de recompensas, um sistema de recursos humanos e um sistema de informação – deve facilitar o trabalho de equipe.

5. Equipes precisam de coaching especializado. Muitos coaches de executivos focam no desempenho individual, que não significantemente  melhora o desempenho da equipe. Equipes precisam de coaching como um grupo no processo de equipes – especialmente no início, no meio e no fim do projeto da equipe.

Como a sua equipe está desempenhando? Sua empresa contribui para um bom trabalho de equipe?

análise de riscos

Quase todas as coisas que fazemos no trabalho envolvem o risco de algum tipo, mas às vezes pode ser difícil identificar o risco ou até mesmo se preparar para isso.

A análise de risco ajuda você a compreender o risco, para que possa gerenciá-lo e minimizar a interrupção de seus planos. Análise de Risco também ajuda a controlar o risco de uma maneira efetiva em termos de custos.

Líderes de todos os níveis precisam avaliar e analisar riscos de forma quase que contínua. No entanto, tenho vistos diretores, gerentes e donos de negócios correrem altos riscos, para as suas carreiras e para os seus negócios, sem levarem em conta os riscos propriamente ditos.

Neste artigo, veremos como você pode identificar e gerenciar riscos de forma eficaz.

O que é Análise de Riscos?

Análise de Riscos ajuda você a identificar e gerenciar problemas potenciais que poderiam minar iniciativas-chave de negócios ou projetos.

Risco é composta de duas coisas: a probabilidade de algo dar errado e as consequências negativas que vai acontecer se ele ocorrer.

Você realiza uma Análise de Risco inicialmente identificando as possíveis ameaças que você enfrentará, e, em seguida, estima a probabilidade dessas ameaças se concretizarem.

Quando usar Análise de Riscos

Análise de Riscos é útil em muitas situações, por exemplo, quando você está:

• Planejando projetos, para ajudá-lo a antecipar e neutralizar possíveis problemas.
• Decidir se deve ou não avançar com um projeto.
• Melhorar a segurança e o gerenciamento de riscos potenciais no local de trabalho.
• Preparando-se para eventos, tais como falha de equipamento ou tecnologia, roubo, doença pessoal ou desastres naturais.
• Planejamento para mudanças em seu ambiente, tais como novos concorrentes que entram no mercado ou mudanças nas políticas governamentais.

Como utilizar Análise de Riscos

Para realizar uma Análise de Riscos, siga estes passos:

1. Identificar as ameaças

O primeiro passo na análise de risco é identificar as ameaças existentes e possíveis que você pode enfrentar. Estes podem vir de muitas fontes diferentes.Por exemplo:

• Humano – de doença, morte, lesão ou outra perda de uma pessoa chave.
• Operacional – de interrupção de suprimentos e operações, perda de acesso aos bens essenciais ou falhas na distribuição.
• Reputação – de perda de cliente ou empregado de confiança ou danos à reputação no mercado.
• Processual – a partir de falhas de prestação de contas, sistemas e controles internos; ou de fraude.
• Projeto – de custar mais do que o orçado, levando muito tempo em tarefas-chave ou enfrentando problemas com a qualidade do produto ou serviço.
• Financeiro – declínio empresarial, as flutuações do mercado de ações, taxas de juros ou não disponibilidade de financiamento.
• Técnica – a partir de avanços na tecnologia ou de falha técnica.
• Natural – de tempo, desastres naturais ou doença.
• Política – a partir de mudanças nos impostos, opinião pública, política de governo ou a influência estrangeira.
• Estrutural – a partir de substâncias químicas perigosas, falta de energia elétrica, ou qualquer situação onde os funcionários, produtos, tecnologia ou podem ser prejudicados.

Pense sobre os sistemas, processos ou estruturas que você usa e analise os riscos para qualquer dessas partes. Então, veja se você consegue identificar as vulnerabilidades delas.

Pergunte aos outros com perspectivas diferentes. Se você está liderando uma equipe, peça sugestões das pessoas e consulte outras pessoas em sua organização ou para aqueles que conduzem projetos semelhantes.

2. Estimar os Riscos

Depois de identificar as ameaças que você está enfrentando, você precisa trabalhar tanto a probabilidade dessas ameaças em ser realizadas assim como os seus possíveis impactos.

Uma maneira de fazer isso é estimando a probabilidade de ocorrência dos eventos e depois multiplicar pelo valor que vai custar para acertar as coisas se isso acontecer. Isso lhe dá um valor para o risco:

Valor do Risco = Probabilidade de Ocorrência do Evento x Custo do Evento

3. Gerenciar os Riscos

Depois de identificar o valor dos riscos que você correr, você pode começar a procurar formas de administrá-las.

Quando você fizer isso, é importante escolher as abordagens rentáveis ​​- em muitos casos, não há nenhum ponto em gastar mais para eliminar um risco do que o custo do evento caso ele ocorra. Então, pode ser melhor aceitar o risco do que é usar recursos excessivos para eliminá-lo. Seja sensato na maneira como você aplica isso, porém, especialmente se isso envolve decisões éticas ou afeta a segurança das pessoas.

Você pode gerenciar riscos mediante:

Usando os ativos existentes – isso pode envolver a reutilização ou reinstalação de equipamentos existentes, a melhoria dos métodos e sistemas existentes, mudando as responsabilidades das pessoas, melhorando a prestação de contas e controles internos, e assim por diante.

Desenvolva um plano de contingência – quando você aceita correr determinado risco – mas desenvolva um plano para minimizar os seus efeitos se isso acontecer.

burnout

Burnout é uma mistura de esgotamento profissional e a desilusão com outras pessoas, a organização ou a carreira, a longo prazo.

Os sintomas de burnout incluem baixo consumo de energia, uma perda de interesse em seu trabalho e irritabilidade com colegas ou membros da equipe. Como tal, pode causar baixa produtividade, absenteísmo elevado, baixa criatividade e até mesmo problemas de saúde.

O que é tão pungente sobre o burnout é que ele atinge principalmente as pessoas que estão altamente comprometidas com seu trabalho: Você só pode se “queimar” se você tem sido “aceso” em primeiro lugar.

Enquanto a exaustão pode ser superada com o descanso, uma parte central de burnout é um profundo sentimento de desilusão, e não é experimentado por pessoas que podem ter uma visão mais cínica do seu trabalho.

Os sintomas específicos de burnout incluem:

• Ter uma atitude negativa e crítica do trabalho.
• Temer ir para o trabalho, e querendo sair, uma vez que você está lá.
• Ter baixa energia e pouco interesse pelo trabalho.
• Ter problemas para dormir.
• Se ausentar do trabalho com frequência.
• Ter a sensação de vazio.
• Queixar-se fisicamente, como dores de cabeça, doenças ou dores nas costas.
• Ficar irritado facilmente com os membros da equipe ou clientes.
• Pensar que o seu trabalho não tem significado ou não faz a diferença.
• Afastar-se emocionalmente de seus colegas ou clientes.
• Sentir que o seu trabalho e contribuição passam despercebidos.
• Culpar os outros pelos seus erros.
• Pensar em abandonar o trabalho ou mudar de cargo/função.

Estresse e Burnout

Então, qual é a diferença entre estresse e burnout?

Embora os dois partilham algumas características, existem diferenças distintas.

O estresse ocorre muitas vezes no curto prazo, e muitas vezes é causado por um sentimento de que o trabalho está fora de controle. Você pode experimentar o estresse vários dias em seguida, especialmente quando você está trabalhando em um projeto grande ou com um prazo apertado.

No entanto, uma vez que a situação muda, o estresse muitas vezes diminui ou desaparece totalmente.

Burnout geralmente ocorre durante um longo período. Você pode experimentá-lo se você acredita que seu trabalho não tem sentido, quando há uma desconexão entre o que você está fazendo atualmente e o que você realmente quer fazer, ou quando as coisas mudam para pior – por exemplo, quando você perde um chefe apoiador, ou quando aumenta sua carga de trabalho além de um ponto sustentável.

Causas de Burnout

As pessoas tem burnout por uma variedade de razões.

A falta de autonomia é uma causa comum, que pode levar você a ter o burnout se você não tem muito controle sobre seu trabalho ou se você sentir que você nunca tem tempo suficiente para terminar as tarefas e os projetos.

Outra causa comum é quando seus valores não se alinham com as suas ações, comportamentos ou valores da sua organização ou de sua função.

Outras causas incluem:

Ter objetivos pouco claros ou poucas expectativas no trabalho.
Trabalhar em uma equipe ou organização disfuncional.
Experimentar uma carga de trabalho excessiva.
Ter pouco ou nenhum apoio do seu chefe ou organização.
Faltar reconhecimento pelo seu trabalho.
Ter um trabalho monótono ou de baixa estimulação.

Para evitar o burnout, siga estas dicas:

• Trabalhe com um propósito.
• Faça uma análise do trabalho e elimine ou delegue um trabalho desnecessário.
• Ajude aos outros.
• Assuma o controle e administre ativamente o seu tempo.
• Faça mais exercícios.
• Aprenda a administrar o stress.

Liderança

É comum dizer que os erros oferecem grandes oportunidades para a aprendizagem. No entanto, é muito melhor não cometer erros, em primeiro lugar!

Neste artigo, nós estamos olhando para 10 erros de liderança mais comuns e destacando o que você pode fazer para evitá-los.

Você pode aprender sobre eles aqui, em vez de pela experiência, evitando, assim, um monte de problemas!

1. A falta de feedback

Deixar de fornecer feedback é o erro mais comum que os líderes cometem. Quando você não fornece feedback imediato ao seu pessoal, você está privando-o da oportunidade para melhorar o desempenho.

Para evitar este erro, aprenda a dar feedback regularmente à sua equipe.

2. Não ter tempo para a sua equipe

Quando você é um gerente ou líder, é fácil ficar tão envolvido com sua própria carga de trabalho que você não se mostra disponível para a sua equipe.

Sim, você tem projetos que você precisa entregar. Mas o seu pessoal deve vir em primeiro lugar – sem você estar disponível quando eles precisarem de você, eles não vão saber o que fazer e não terão o apoio e a orientação que eles precisam para alcançar os objetivos.

Evite este erro reservando tempo em sua agenda especificamente para o seu pessoal, e aprendendo a escutar ativamente à sua equipe.

Desenvolva sua inteligência emocional para que você possa estar mais ciente de sua equipe e suas necessidades, e tenha um tempo regular, e não somente “a porta está sempre aberta”, para que seu pessoal saiba quando eles podem obter a sua ajuda.

Uma vez que você está em um papel de liderança, sua equipe deve sempre vir em primeiro lugar – isso é, no fundo, a boa liderança!

3. Ser demasiado delegador

Alguém de sua equipe acaba de concluir um projeto importante. O problema é que ela entendeu mal a especificação do projeto e você não ficou em contato com ela enquanto ela estava trabalhando nele. Agora, ela concluiu o projeto de maneira errada, e você se depara em com explicar isso para um cliente irritado.

Muitos líderes querem evitar a microgestão. Mas indo para o extremo oposto (com um estilo de gestão ‘deixar com a equipe’) não é uma ideia boa – você precisa obter o equilíbrio certo.

4. Ser muito amigável

A maioria de nós quer ser visto como simpático e acessível para as pessoas em nossa equipe. Afinal, as pessoas são mais felizes no trabalho para um gerente ‘gente boa’. No entanto, algumas vezes você tem que tomar decisões difíceis em relação às pessoas em sua equipe, e algumas pessoas vão ser tentadas a tirar vantagem de seu relacionamento, se você é muito amigável com eles.

Isso não significa que você não pode conviver com o seu pessoal. Mas, você precisa obter o equilíbrio certo entre ser amigo e ser o chefe.

5. Falhar em definir metas

Quando a sua equipe não tem objetivos claros, ela fica confusa. Ela não pode ser produtiva se não têm ideia do que ela está trabalhando, ou o que significa o seu trabalho. A pessoas, também, podem não priorizar a carga de trabalho de forma eficaz, o que significa que os projetos e tarefas são concluídas na ordem errada.

Evite este erro, aprendendo a definir metas SMART para a sua equipe.

6. Mal entendendo a motivação

Você sabe o que realmente motiva sua equipe? Aqui vai uma dica: não é só dinheiro!

Muitos líderes cometem o erro de assumir que sua equipe está trabalhando somente para a recompensa monetária. No entanto, é improvável que esta será a única coisa que os motiva.

Por exemplo, pessoas que buscam um maior equilíbrio trabalho/vida podem ser motivadas em trabalhar remotamente (online) ou ter horário de trabalho flexível. Outros serão motivados por fatores como, a realização extra, louvor ou um sentido de camaradagem.

7. Recrutar às pressas

Quando sua equipe tem uma grande carga de trabalho, é importante ter uma equipe completa. Mas preencher uma vaga muito rapidamente pode ser um erro desastroso.

Recrutar às pressas pode levar a recrutar as pessoas erradas para a sua equipe: pessoas que são não-cooperativas, ineficientes ou improdutivas. Elas também podem exigir treinamento adicional e freiar os outros de sua equipe. Com a pessoa errada, você terá perdido tempo e recursos valiosos, se as coisas não dão certo e ela saem. O que é pior, outros membros da equipe estarão estressados e frustrados por ter que “carregarem” a pessoa de baixo desempenho.

Você pode evitar este erro, aprendendo a recrutar de forma eficaz e sendo particularmente exigente sobre as pessoas que você traz para a sua equipe.

8. Não dar o exemplo

Se você fizer ligações telefônicas pessoais durante o período de trabalho, ou falar negativamente sobre o seu CEO, você pode esperar que as pessoas em sua equipe façam isso também? Provavelmente, sim!

Como líder, você precisa ser um modelo para sua equipe.

Isto significa que se eles precisam ficar até mais tarde, você também deve ficar até mais tarde para ajudá-los. O mesmo vale para a sua atitude – se você for negativo por algum tempo, você não pode esperar que o seu pessoal não seja negativo.

Então lembre-se, sua equipe está te observando o tempo todo. Se você quer moldar o comportamento dela, comece com o seu próprio. Eles vão seguir o exemplo.

9. Não delegar

Alguns gestores não delegam, porque sentem que ninguém além de si mesmos pode fazer certas tarefas corretamente. Isso pode causar problemas enormes como os gargalos de trabalho em torno dele, tornando-os estressados e “queimados” (burnout).

Delegação pode ser um grande esforço e pode ser difícil confiar em sua equipe para fazer o trabalho corretamente. Mas a menos que você delegue as tarefas, você nunca vai ter tempo para se concentrar na “visão mais ampla” que a maioria dos líderes e gestores são responsáveis. Além do mais, você vai deixar de desenvolver o seu pessoal para que eles possam tirar a pressão de você.

10. Entender mal o seu papel

Depois de se tornar um líder ou gestor, suas responsabilidades são muito diferentes daqueles que você tinha antes.

No entanto, é fácil esquecer que seu trabalho mudou e que agora você tem que usar um conjunto diferente de habilidades para ser eficaz. Isto leva a você não fazer o que você foi contratado para fazer – liderar e gerenciar.

Certifique-se de aprender essas habilidades – você vai falhar se você tentar confiar em suas habilidades técnicas apenas, mesmo elas sendo boas!

Comprometimento

Alguma vez você já reclamou sobre a falta de iniciativa dos funcionários?

Resmungou sobre a relutância deles em se responsabilizarem pelos projetos, processos e problemas?

E, então, apenas balançou a cabeça, pensando que não há nada que você possa fazer para aumentar o comprometimento?

O desafio para as organizações é que a responsabilidade é intrínseca.

As pessoas têm que escolher – por si. Agir com propriedade e responsabilidade.

Mas a responsabilidade pode prosperar no ambiente certo.

Se você quer pessoas responsáveis, você precisa criar as condições que incentivem as pessoas a serem plenamente capazes de tomar as suas próprias decisões.

Para fomentar uma cultura de responsabilidade, as organizações precisam fazer cinco coisas:

1. Dar apoio. Os funcionários precisam do apoio da liderança sênior, supervisores diretos e de suas equipes de trabalho. Aprenda a tolerar os erros e as diferenças individuais.
2. Proporcionar liberdade de dirigir aspectos importantes do trabalho ou para realizar um objetivo.
3. Compartilhar informações. Os funcionários precisam de acesso a toda informação necessária para tomar as decisões.
4. Fornecer recursos. A burocracia, controle rigoroso e muito poucos recursos -minará o comprometimento e a responsabilidade pelas decisões.
5. Seja claro. Comunique-se com clareza o objetivo, a responsabilidade e as consequências da ação ou omissão. Quem mais está envolvido e quais resultados são esperados?

Tão importante quanto isso, as organizações precisam remover o medo desnecessário. Quando há medo, as pessoas tendem a se esconderem, reterem e fazerem apenas o mínimo do que é esperado. O medo pode gerar muitas outras emoções secundárias, tais como raiva, agressividade, microgerenciamento, defensividade, falta de engajamento e comportamento de vítima.

O primeiro passo para reduzir o medo é ganhar e manter a confiança. A confiança é construída lentamente , pois quando é perdida, leva muito tempo para reconstruí-la.

É construí-la de forma consistente ao longo do tempo, sendo competente no trabalho, saber quando se comunicar abertamente e quando manter as coisas em confiança e seguindo o que você diz que vai fazer.

Além disso, cada gerente pode eliminar uma cultura do medo se:

Ouvir e observar o comportamento em reuniões. Existe um equilíbrio de perguntas e afirmações positivas?

Pegar os funcionários fazendo a coisa certa. Não basta olhar para corrigi-los quando eles fazem algo errado. Forneça feedback de desenvolvimento para promover a aprendizagem e apropriada tomada de riscos.

Obter feedback sobre o medo. Fale com os funcionários e gerentes que eles podem ser francos com você sobre as observações deles sobre o medo e a confiança. Faça perguntas como: “As pessoas são incentivadas a inovar ao invés de obedecer?” “É a dissidência tolerada?” e “O que acontece quando ocorrem erros? Como é que a liderança responde?”

Reconhecer e compartilhar erros. Exponha sobre os seus próprios erros, julgamentos pobres e falhas – assim como as lições aprendidas. A responsabilização verdadeira vem quando você está disposto a reconhecer os seus erros, bem como seus sucessos.

Finalmente, não se esqueça de enviar uma mensagem consistente de prestação de contas. Esforce-se para ser um modelo de prestação de contas a si mesmo e esperar que os outros em sua equipe ou departamento sejam responsáveis, também.

poder do líder

Quando a maioria de nós pensa sobre o poder dos líderes, nós pensamos sobre a autoridade legítima que vem com qualquer papel que desempenham nas organizações que lideram.

CEOs são poderosos, porque eles são os principais executivos de suas empresas; presidentes são poderosos porque exercem as autoridades legítimas que lhes foram atribuídas em virtude de sua posição. Mas acontece que a autoridade, enquanto uma importante fonte de poder para os líderes, não é a maior fonte de poder de um líder, na verdade, não está mesmo entre as quatro primeiras.

Pesquisa sobre poder e influência entre os líderes, em nível mundial, nos mostra alguns resultados surpreendentes sobre onde os líderes derivam seu poder.

Primeiro, a notícia velha. Quatrocentos anos atrás, Sir Francis Bacon observou que conhecimento é poder e que ele está certo, mas é uma fonte fundamental de poder, um pré-requisito para estar em uma posição de liderança. O caráter é semelhante. Os líderes não poderiam ter seguidores sem ser conhecedor ou qualificado sobre maneiras que são importantes para os seguidores ou as pessoas não os seguiriam, se eles não tivessem caráter. Conhecimento e caráter são fontes essenciais de energia para os líderes, mas eles são mal distintas.

O que é notícia é a importância da atração, que eu defino como a capacidade de atrair pessoas para você, ao invés preferir aos outros. É baseada nos princípios psicológicos de similaridade e gosto. Quando gostamos de alguém ou temos sensação semelhantes a eles, de alguma forma, estamos mais propensos a ser influenciados por eles.

Assim, os líderes que são mais atraentes são mais poderosos.

A atração pode ser física, mas também pode ser baseada em calor, personalidade, carinho, energia, compromisso ou valores comuns. Ter estas características fazem os líderes mais poderosos porque eles são mais atraentes para os seguidores. Tendo uma abundância destas características é comumente chamado de carisma.

Outra descoberta surpreendente é a importância da reputação de um líder. Esta fonte de alimentação é baseada em como os líderes são percebidos em suas comunidades, se essas comunidades são unidades de negócios, empresas, tribos, grupos ou nações.

Então podemos dizer a reputação de um líder é fundamental, basta olhar para Eliot Spitzer do FMI, antes e depois que a notícia veio à tona de seus flertes com uma prostituta. E mais, a pesquisa mostra que os líderes com boa ou muita boa reputação são mais de três vezes tão influentes como líderes com reputações média ou pobres. A reputação é tão crítica como fonte de poder para os líderes que eles devem fazer todo o possível para protegê-la. Além disso, uma forte reputação tem um efeito que aumenta todas as outras fontes de poder de um líder.

Uma das maiores surpresas dessa pesquisa foi a habilidade de um líder para se comunicar. Eu chamo isso de expressividade, a capacidade de comunicar eficazmente com comando e ser convincente ao mesmo tempo.

É o poder da eloquência.

Pessoas com o dom da fala, como Abraham Lincoln, Winston Churchill, e Martin Luther King, são quase quatro vezes mais influentes que líderes com capacidade de falar medianamente. Aristóteles e Platão entendeu o poder da retórica. Na verdade, eles advertiram contra seu abuso e nós testemunhamos o abuso nas mãos de outro poderoso discussador – Adolf Hitler. Mas quando o dom da palavra é usada de forma ética, ele pode construir carisma e ser uma fonte extraordinária de poder para os líderes.

A maior surpresa a partir da pesquisa foi a importância da força de vontade.

Se você quiser ser mais influente ou ter mais impacto como líder, nada importa tanto quanto o seu desejo de ser mais poderoso juntamente com a coragem de agir. A pesquisa mostra que as pessoas com força de vontade muito altas são mais de dez vezes mais influentes do que os líderes médios.

Isso é chamado de poder da força de vontade do pessoal.

Vontade de fazer algo quando outros apenas sonham ou falam sobre aquilo.

Força de vontade junto com a atração, a reputação e expressividade é o tempero secreto, o elixir mágico que diferencia os líderes médios e aqueles que se tornam extremamente poderosos.

Pesquisa feita por Terry R. Bacon, PhD, autor do livro The Elements of Power

perfeccionista

Alguma vez você já foi rotulado como um “perfeccionista”? Ou você se considera um?

Embora todos nós precisamos fazer um trabalho de qualidade, perfeccionismo excessivo pode fazer mais mal do que bem.

Por exemplo, pode ser prejudicial para a sua auto-estima e para as pessoas com quem trabalha. Ele pode colocar uma pressão sobre seus relacionamentos, e, em alguns casos, pode levar a problemas de saúde.

Visar a perfeição pode ser prejudicial.

Neste artigo, veremos por que o perfeccionismo excessivo não é saudável e vamos pensar sobre o que você pode fazer para superá-lo.

O que é o perfeccionismo?

Perfeccionismo é um conjunto de padrões autodestrutivos de pensamento que empurra-o para tentar atingir metas irreais.

Existem dois tipos de perfeccionistas:

Perfeccionistas adaptados trabalham no desenvolvimento de suas habilidades. Seus padrões estão sempre subindo, e se aproximam do trabalho com prazer, otimismo e um desejo de melhorar. Este é claramente um tipo saudável de perfeccionismo.

Perfeccionistas mal adaptados, no entanto, nunca estão satisfeitos com o que conseguem. Se algo não está perfeito, eles rejeitam-o. Eles podem experimentar o medo do fracasso, dúvida, infelicidade e outras emoções dolorosas.

É importante entender a diferença entre perfeccionismo e uma busca saudável para o sucesso. Perfeccionistas mal adaptados veem os erros com inaceitáveis, e eles pensam que os irão vê-los como incompetentes.

Por outro lado, as pessoas que se esforçam para a excelência de uma forma saudável veem os erros como uma oportunidade para crescer, pois eles entendem que os erros são parte do processo de aprendizagem, e então aceita os erros.

Neste artigo, vamos nos concentrar sobre como lidar com o perfeccionismo mal adaptado.

Mas as coisas não deveriam ser perfeitas?

Obviamente, você precisa trabalhar duro e entregar os melhores resultados possíveis.

É particularmente o caso quando vidas estão em jogo, ou quando as consequências do fracasso são significativas: aqui, uma abordagem casual com a qualidade pode ser catastrófica. No entanto, mesmo em situações como essas, você precisa fazer o seu melhor e verificar o seu trabalho completamente, e depois entregá-lo.

Quando as consequências da imperfeição são pequenas, então pode ser um desperdício buscar a perfeição. Aqui, “suficientemente bom” realmente é bom o suficiente.

Você também está sendo desperdiçador, se você continuar aprimorando o seu trabalho depois de ter concluído um profundo e disciplinado, bem-pensado, plano de teste bem-sucedido.

Consequências do perfeccionismo

O perfeccionismo (na forma de perfeccionismo mal adaptado) pode retê-lo, tanto pessoalmente como profissionalmente.

Vamos olhar para algumas das conseqüências:

Saúde

De acordo com uma análise publicada no Jornal de Aconselhamento e Desenvolvimento, o perfeccionismo tem sido associado a problemas de saúde, como distúrbios alimentares, depressão, enxaquecas, ansiedade e transtornos de personalidade. Uma busca excessiva pela perfeição também pode resultar em diminuição da produtividade, estresse e relacionamentos problemáticos.

Auto-estima

O perfeccionismo tem um impacto negativo sobre a auto-estima. Os perfeccionistas veem suas próprias auto-estimas ligadas ao que eles alcançam, e eles acreditam que os outros julgam-os sobre isso também. Porque eles nunca estão satisfeitos com as suas realizações, que nunca podem viver os padrões que eles estabeleceram para si próprios. Isso pode levar a uma espiral de auto-crítica e culpa.

Procrastinação

O perfeccionismo está intimamente ligado à procrastinação.

Por exemplo, um perfeccionista não pode iniciar um novo projeto até que ele encontrou a maneira perfeita de abordar o problema. Devido a essa procrastinação, perfeccionistas muitas vezes ficam para trás com seu trabalho.Isto pode afetar a sua reputação e as suas relações de trabalho.

Efeito sobre  a Criatividade

Uma das conseqüências do perfeccionismo é que ele tem uma natureza inibida: perfeccionismo nos impede de assumir riscos e que restringe a nossa diversão e nosso desejo de sonhar. Isto, por sua vez, reduz a nossa capacidade de inovar e ser criativo.

Como reconhecer o perfeccionismo

Pode ser muito fácil reconhecer o perfeccionismo mal adaptado em si mesmo, se isto é um problema. Procure algumas dessas ações e comportamentos:

• Você tem metas muito altas ou irrealistas. Se você não pode ser o melhor, às vezes você desiste.
• Você vê algum erro como um fracasso, e, se alguém faz uma tarefa ou projeto melhor do que você, você sente que você falhou. Você também pode esconder seus erros dos outros.
• Você refaz muitas vezes o trabalho final, ou você mantém procrastinando-o.
• Você se sente desconfortável sempre que não atinge a sua definição de perfeição.
• Você não gosta de correr riscos, porque não há nenhuma garantia de que, em seguida, você pode fazer a tarefa com perfeição. Você fica com as tarefas mais seguras, porque você sabe que pode terminá-las.
• Você não aprecia o processo de aprendizagem e de trabalho, você só se preocupa com o resultado.
• Você muitas vezes exibe o pensamento do tudo ou nada: ou algo é perfeito, ou é um fracasso.
• Você tem um apego prejudicial às opiniões dos outros. Você sente que, se seus defeitos são expostos, os outros vão rejeitá-lo.
• Você não lida bem com as críticas e comentários também.
• Você tem dificuldade para delegar tarefas aos outros.

Você reconhece algum destes traços em si mesmo?

Como agir: Procure identificar os seus comportamentos e suas crenças que te limitam a viver com mais tranquilidade essa questão do perfeccionismo. Depois desafie os seus comportamentos e procure ajustar de tal forma que você se sinta mais confortável e produtivo. Avalie os resultados e procure melhorar gradualmente.

Dica: Desafie um comportamento por vez! Tentar mudar todos os seus comportamentos em uma única vez por causar muita ansiedade.

visão

O que exatamente é a visão?
E por que é tão importante comunicar a sua visão como um líder?

A visão descreve alguma realização ou estado futuro que a organização quer realizar. A visão tem que ser compartilhada, a fim de fazer o que se pretende fazer – que é inspirar, clarificar e focar o trabalho.

Parte de seu trabalho como líder é gerar comprometimento com a visão da sua organização. Para fazer isso, você tem que comunicar a visão de uma forma que interessa às pessoas. Você quer que as pessoas na organização acreditem na visão e a transmita aos outros.

Os líderes precisam passar a palavra sobre a visão da organização de várias maneiras – e manter a mensagem continuamente. E assim como fica a perspectiva de sua organização lá fora?

Experimente estas nove dicas:

No. 1, Conte uma história. Quando você conta uma boa história, você dá vida a uma visão. Um bom contador de histórias cria confiança, captura corações e mentes e serve como um lembrete da visão. Além disso, as pessoas acham mais fácil repetir uma história do que falar sobre uma declaração de visão.

No. 2, Aperfeiçoe o seu “discurso do elevador”. Que visão convincente você pode descrever durante um passeio de elevador típico? Todo líder precisa ser capaz de comunicar a visão de uma forma clara e breve. Esteja preparado para falar sobre isso na fila do refeitório, quando você visitar o departamento de atendimento ao cliente e mesmo andando pelo estacionamento no final do dia.

No. 3, Use múltiplas formas de mídia. Quanto mais canais de comunicação você usar, maior a chance da sua organização compreender a visão. Use as mais novas tecnologias de comunicação, mas não se esqueça dos tangíveis: canecas, camisetas, etiquetas de bagagem e qualquer outra coisa que você pode pensar que irá manter a mensagem em circulação.

No. 4, Faça conversas um a um. Envolva outras pessoas. Ligações pessoais dão aos líderes oportunidades para transmitir informações, receber feedback, construir apoio e criar energia em torno da visão.

No. 5, Atraia uma multidão internamente. Identifique os principais intervenientes, comunicadores, agentes e simpatizantes da sua organização que irá motivar outras pessoas a comprarem a visão.

No. 6, Vá para fora da empresa. Comunique-se com clientes, parceiros e fornecedores com publicidade e campanhas de relações públicas, catálogos e anúncios.

N º 7, Faça lembranças. Crie metáforas, figuras de linguagem e slogans – e encontrar formas criativas para usá-las. Escreva um tema ou um lema memorável.

No. 8, Guia da expedição. Use recursos visuais e atualizações para manter todos cientes do progresso que você está fazendo em direção a sua visão. Crie um GPS da visão, mas não basta dar mapas. Viaje ao lado, fique na frente, ofereça direções e aponte marcos.

N º 9, Reforce o que você está falando. Reforçe o que você está dizendo com o seu comportamento. Se as pessoas vêem uma coisa e ouvem outra, a sua credibilidade é baleada e a sua visão está morta.

Mas se você não é parte da equipe de liderança sênior de sua organização, a ampla visão organizacional, provavelmente, não veio de você. Parte do seu trabalho é compreender e comunicar a visão de uma forma que é relevante para você e o seu grupo.

Seja capaz de responder a estas questões fundamentais:

• Qual é exatamente a visão da empresa?
• Como faço para conectar à visão da minha organização e qual é o meu papel na realização dessa visão?
• Como posso mostrar a minha paixão e entusiasmo pela visão e pela organização? e …
• Há obstáculos no meu caminho para me impedir de comunicar esta visão? Se sim, como posso superar esses obstáculos?

Seja animado – e orgulho – para comunicar a visão da sua empresa. Ao fazer isso, você está deixando que os outros saibam que futuro promissor você e sua organização tem.

E divirta-se!

Mecânica do Trabalho em Equipe

Você foi nomeado líder de uma força-tarefa encarregada de determinar como responder a uma mudança tecnológica emergente no cenário competitivo de sua empresa. No final de cerca de seis meses, você terá que responder pelos esforços conjuntos de quinze pessoas de toda a organização, cujo trabalho pode determinar o sucesso futuro da sua empresa.

Membros da força-tarefa se encontram para três dias de reuniões intensivas. O grupo passa praticamente o dia inteiro, incluindo refeições, conversando e discutindo, com muitas discussões em pequenos grupos que duram até tarde da noite.

No último dia, o grupo aglutina em torno de uma declaração clara de finalidade – não apenas sobre “o que” de sua tarefa, mas o porquê e quem se beneficia em resposta ao desafio. Naquela tarde, você bota para fora as metas específicas e planos que cumprem o seu propósito.

Propósito, objetivos e planos. Você termina a reunião sentindo satisfeito por ter colocado a fundação para um trabalho produtivo, que será feito ao longo dos próximos meses, tanto on-line e em outros encontros.

Mas você não terminou ainda. A fundação está incompleta. Você ainda tem que fazer algum trabalho crucial que muitas equipes esquecem ou pressupõem de que o grupo irá cuidar de si mesmo.

O que está faltando é a crítica, mas muitas vezes negligenciada mecânica de como a equipe fará o trabalho. Isto pode parecer menos importante do que os assuntos como propósito, metas e planos, mas sem ela a força-tarefa nunca se tornará uma verdadeira equipe, um “nós” dedicado a encontrar uma solução ao invés de uma coleção de “Eus” cooperando e muitas vezes brigando.

Esta mecânica compreendem quatro elementos básicos:

Funções e responsabilidades. Cada membro precisa saber o seu papel ou missão na equipe, o que eles são responsáveis por fazer? Em particular, eles precisam saber como seus trabalhos irão contribuir para o trabalho geral da equipe. Claro, os papéis devem permanecer flexíveis. Você não quer que as pessoas rigidamente aderem ao “meu trabalho” ou exclamando “Não ao meu trabalho!” quando os outros precisam de ajuda. Alguns trabalhos serão compartilhados por todos, mas nem todos podem fazer tudo e por isso que os membros precisam de papéis porque eles precisam saber o que podem esperar um do outro. Sem esse tipo de clareza, ninguém será capaz de sentir que é um membro valioso e valorizado da equipe.

Os processos de trabalho. Esses processos definem como a equipe faz o seu trabalho de base. Um bom exemplo é a maneira como as decisões são tomadas. Quem está envolvido na tomada de decisões? Quais são os passos acordados para avaliar as alternativas e fazer uma escolha? Comunicações internas é outro processo importante. Quantas vezes a equipe se encontra online ou face a face? Qual é o propósito das reuniões? Como os membros manteram mutuamente informados – por meio do quais relatórios e discussões e quantas vezes? Além disso, como a equipe colaborará com outras pessoas e grupos na organização? Como o trabalho da equipe se conectará e fluirá ao longo da organização? Que sub-grupos, se houver, serão necessários e para que fins? Poucas equipes precisam ou devem ter um caderno cheio de políticas e procedimentos. Mas cada equipe precisa de um comum acordo sobre como fluirá o as bases do trabalho – tais como tomada de decisão ou comunicação – serão feitas.

Regras de engajamento. Estas são os valores compartilhados, normas, crenças e expectativas, às vezes chamados de cultura da equipe,que forma e restringe o dar e receber dos membros da equipe ao vivo e online. Elas são a cola social que mantém as interações produtivas e previne desacordo construtivo de tornar-se pessoal e disfuncional. Cada grupo abriga as forças que mantém os membros juntos como uma equipe e outras forças que mantém os membros à parte, como indivíduos concorrentes. Um de seus trabalhos-chave como líder da equipe é fomentar as forças construtivas, bloqueando as forças destrutivas. Estabelecendo e discutindo as diversas normas de engajamento – por exemplo, como os membros devem se comportar em reuniões ou quais as formas de conflito que são aceitáveis e quais as formas que não são – são formas importantes para combater as forças destrutivas.

Medidas de desempenho e feedback. Que medidas de progresso, por quem e em qual frequência, serão utilizadas para avaliar o progresso? Quantas vezes as avaliações de desempenho da equipe como um todo serão realizadas? A vantagem de definir claramente como o progresso será medido é que os membros serão capazes de avaliar-se. Seu papel como líder, em seguida, torna-se orientar a busca de soluções ao invés de convencer os membros que existe um problema.

Nas equipes que você lidera, você tomou um tempo para resolver essas coisas?

Tão mundanas quanto elas podem parecer, é importante ser explícito sobre elas. Converse sobre elas e anote as principais. Não assuma, especialmente com as equipes se tornando cada vez mais virtual e trans-cultural, que o que você deseja vai emergir espontaneamente.

Estes são os ingredientes, muitas vezes esquecidos, tão essenciais para o sucesso da equipe.

Erros de Recrutamento

Nestes tempos de desafios de crescimento econômico pode parecer que a empresa tem todos os trunfos quando se trata de contratação e recrutamento: simplesmente anuncia um trabalho, espera por uma enxurrada de candidatos, entrevista e nomeia.

Embora possa ser tentador pensar desta forma como um líder, a realidade é que uma decisão de recrutamento é uma decisão de mão dupla. A organização decide quem ele quer e o candidato decide se ele quer trabalhar para a organização.

Então, quais são os 5 erros que você precisa estar alerta quando recrutando pessoas?

Erro 1: Esperar que o candidato preencha todos os requisitos

Quando o candidato está fazendo uma decisão sobre uma oportunidade de trabalho, particularmente em um nível mais alto, ele quer saber que há algum crescimento pessoal e desafio no cargo para ele. Pense nisso: se alguém entra em um trabalho e pode fazer 98% perfeitamente no 1 º dia, quanto tempo ele irá ficar na empresa?

Esteja disposto a aceitar que em apenas circunstâncias muito raras você vai encontrar um candidato que combina perfeitamente com a sua especificação.

Erro 2: Não vender a sua empresa

Você vai todo feliz solicitar ao candidato o que ele sabe sobre a sua empresa e por que ele quer trabalhar lá. Pelo mesmo motivo o bom candidato vai querer fazer sua própria diligência sobre o trabalho, as pessoas e a organização. Espere que ele lhe pergunte sobre os pontos positivos de trabalhar na sua empresa e esteja pronto para vender os benefícios para ele.

Erro 3: Falar sobre as falhas dos outros

Sim, é bom ser honesto e não pintar um retrato que tudo é perfeito. Ao mesmo tempo, você não quer dar a impressão de que todo empregado é um trabalhador problema. Todo mundo tem pontos fortes e áreas que necessitam de desenvolvimento. Como líder, você precisa aceitar isso.

Erro 4: Não ter clareza

Em qualquer emprego há coisas que são tão fundamentais para o trabalho que se o candidato não as tem isso se torna uma barreira para o desenvolvimento dele. Você precisa ter clareza de 100% sobre qualquer dessas barreiras para o candidato se encaixar bem na sua empresa.

Erro 5: Desperdiçar o tempo das pessoas

Cada pessoa que aparece para uma entrevista de emprego mais do que provavelmente colocou uma quantidade enorme de tempo e esforço para se preparar. Se você está apenas convidando alguém para obter a sua quota de candidatos, você estará desperdiçando o tempo dela e não passará uma boa impressão de si mesmo ou de sua empresa.

Resumindo: Recrutamento de pessoal é uma decisão de investimento muito importante, então trate-o como tal e evite estes erros comuns.